企業(yè)流程再造對內(nèi)部控制環(huán)境的影響
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
1、何為流程再造
自上世紀末以來，在經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟兩股力量的推動下，傳統(tǒng)企業(yè)的運作方式的弊端也逐漸顯露。如管理效率低下、組織成本增加、信息渠道過長導(dǎo)致失真、應(yīng)變能力弱等。為了解決這些問題，20世紀80年代美國管理學(xué)者麥克爾·哈默（Michael Hammer）和杰姆斯·錢皮（James Champy）首先提出了流程再造思想（business process reengineering，簡稱BPR），其后的西方管理學(xué)者將之進行了發(fā)展，并將其定義為：“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行基礎(chǔ)性再思考和實質(zhì)性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善。”該理論打破了以亞當(dāng)·斯密的“勞動分工”為基礎(chǔ)的企業(yè)組織形式和管理理論，強調(diào)以流程導(dǎo)向代替原來職能導(dǎo)向的企業(yè)組織形式，使企業(yè)能最大限度適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
流程再造理論的基本內(nèi)涵主要包括以下三點：（1）充分利用信息技術(shù)，注重信息和人的結(jié)合，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程；（2）利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)矛盾，將單行的工作流程（金字塔式組織結(jié)構(gòu)）改造為并行工作流程（扁平化組織結(jié)構(gòu)），盡可能實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，壓縮高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取信息，及時調(diào)整經(jīng)營決策；（3）運營機制以流程為主，以顧客為導(dǎo)向，突出全局最優(yōu)。
2、企業(yè)流程再造與內(nèi)部控制的關(guān)系
現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多類型，哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitn Nohria教授在1995年6月發(fā)表的《組織結(jié)構(gòu)概述》（Note on Organization Structure）一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其他混合型，并指出在設(shè)計任何組織的結(jié)構(gòu)時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協(xié)調(diào)機制、決策權(quán)的分配、組織邊界、非正式結(jié)構(gòu)、政治結(jié)構(gòu)、權(quán)威的合理基礎(chǔ)。在流程再造過程中，一方面要實現(xiàn)其關(guān)于組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的目標，以增強企業(yè)靈活性，另一方面也要考慮其對上述七點要求的滿足程度，只有當(dāng)新的組織流程和結(jié)構(gòu)滿足以上的要求時，才能在新的企業(yè)環(huán)境中順利地進行新的內(nèi)部控制。流程再造使企業(yè)過程及其運營方式發(fā)生質(zhì)的變化的同時，對原有的內(nèi)部控制體系也產(chǎn)生了深遠影響。因此，研究內(nèi)部控制環(huán)境在漉程再造過程中受到的影響及其發(fā)生的變革，對設(shè)計和實施新的內(nèi)部控制制度具有重要意義。
3、企業(yè)流程再造對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的影響
3.1 對管理者經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念的影響
內(nèi)部控翩環(huán)境最基本、最主要的因素是管理者及受其影響和監(jiān)督的所有執(zhí)行者對內(nèi)部管理控制的態(tài)度。在實施流程再造的企業(yè)中，管理者必須具備大膽的變革精神和長遠的戰(zhàn)略眼光。一個企業(yè)要想拋棄沿襲已久的管理方法和作業(yè)流程，確立新的管理模式和流程方法必然面臨著很大風(fēng)險，管理者必須學(xué)會審時度勢，做好有利和不利因素的分析，有計劃有步驟地選擇和實施再造的業(yè)務(wù)流程；同時，還要信任和激勵下屬，不斷給予支持，特別在再造過程中遇到困難時要堅實信心和鼓勵，與下屬及時溝通，達成一致。在這一過程中企業(yè)的管理和執(zhí)行者必須對內(nèi)部控制進行重新認識，改變觀念。以往那種只重局部管理，制訂一套極端詳細的管理制度，卻忽略整體流程，導(dǎo)致整體流程僵化，組織結(jié)構(gòu)笨重，員工缺乏積極性的內(nèi)部控制方式已經(jīng)無法適應(yīng)新的需求。
3.2 組織結(jié)構(gòu)的變化
傳統(tǒng)的管理模式以“勞動分工論”為基礎(chǔ)建立，是金字塔式組織形式，自上而下遞階控制。其弊端在于：職能部門邊界極為明顯，機構(gòu)設(shè)置層層重疊，信息傳遞速度慢，對市場變化不能做出迅速反應(yīng)；審批、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)過多，部門之間容易相互推卸責(zé)任等。流程再造則要求組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)該按照業(yè)務(wù)流程的特點重新設(shè)計。
根據(jù)流程再造的原則，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以流程為導(dǎo)向，內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程進行契合。臃腫的職能機構(gòu)被合并或取消，取而代之的是少數(shù)專業(yè)技術(shù)部仃，并且部門邊界大大弱化。同時建立按具體項目組成的業(yè)務(wù)流程小組，每個小組有一個負責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員的工作，對外負責(zé)及時將顧客和領(lǐng)導(dǎo)的意見反饋給小組成員并改進工作。小組內(nèi)部各成員在其崗位上充分享有自主權(quán)和決策權(quán)，而部門經(jīng)理一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員。員工直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上司”。這些按具體項目組成的業(yè)務(wù)流程小組（TEAM）可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，企業(yè)則始終以一個整體共同面向用戶。
這一變化過程也要求企業(yè)內(nèi)部管理幅度增加，管理層次減少。變“各職能部門內(nèi)部橫向型任務(wù)管理”為“跨職能部門縱向型業(yè)務(wù)流程管理”，變傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分散、重復(fù)采集、處理和存儲為一次錄入、實時處理和共享存儲，從而引起企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的大幅度變化，并導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金流、物流和信息流的變化。
3.3 權(quán)責(zé)劃分的變化
權(quán)責(zé)劃分是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，設(shè)立授權(quán)的方式，明確各部門和各崗位及其人員的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任。在傳統(tǒng)管理方式下，決策制定權(quán)高度集中，集權(quán)化程度很高，呈現(xiàn)金字塔管理結(jié)構(gòu)。而如今隨著信息技術(shù)高度發(fā)達，人們很容易獲取相關(guān)信息并及時處理，專家系統(tǒng)拓展了人們的知識，一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，使決策點位于工作執(zhí)行的地方，這為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平化管理提供了技術(shù)支持。這一方面可以避免金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨的效率低下和官僚主義。同時，流程小組內(nèi)部成員各司其職，權(quán)利明確劃分，員工可以充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在自己負責(zé)的領(lǐng)域里充分發(fā)揮出自身潛力，流程效率得以大大提高。
3.4 人力資源政策和實務(wù)的變化
人力資源是企業(yè)的重要資源。傳統(tǒng)的人力資源管理只重視人才招聘、選拔、使用和考核，忽視人才潛能挖掘和后期培養(yǎng)，對員工的績效評價也僅僅以個人對組織的勞動投入而非勞動產(chǎn)出為標準。實施流程再造后員工的積極性和創(chuàng)造性被充分調(diào)動起來，企業(yè)更加重視員工和企業(yè)共同發(fā)展，使員工個人目標與組織目標一致，同時提供給員工繼續(xù)教育的機會，并對他們積極性和創(chuàng)造性的培養(yǎng)和提升給予持續(xù)的投入；在績效評價方面不是以個人勞動投入為評價標準，而是以流程為重點，以整個流程的執(zhí)行結(jié)果作為人員考核和評價的標準。
然而，分析并量化工作流程是一項復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對各級管理人員的考核、薪酬評定標準不再是各種行政級別，而是整個流程的執(zhí)行結(jié)果。這向建立一套完善的內(nèi)部評價體系提出了更高的要求，也為內(nèi)部控制的執(zhí)行創(chuàng)造了新環(huán)境。
3.5 內(nèi)部控制的形態(tài)變化
同時，由于流程再造與內(nèi)部控制之闖的相互作用關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程過程其本身就是一個動態(tài)優(yōu)化的過程，內(nèi)部控制自身也將向著動態(tài)變化方向發(fā)展，并根據(jù)外界需求變化不斷檢視和調(diào)整，而不再是一個靜態(tài)過程。
首先，新的組織結(jié)構(gòu)要求一方面通過對作業(yè)的分析，剔除非增值作業(yè)，實現(xiàn)流程的最優(yōu)化I另一方面保證最優(yōu)化的流程有效地運行，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)客戶不斷變化的需求產(chǎn)生最優(yōu)的流程。此時，內(nèi)部控制實際上進一步彰顯其過程化的行為，成為企業(yè)最優(yōu)化、間接和理性的作業(yè)標準，并按照控制的循環(huán)步驟，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。
此外，原有組織結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制多是從縱向的角度對內(nèi)部控制進行分析，面在新的漉程再造過程中，其必須逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值鏈為主線從橫向的角度對內(nèi)部控制進行剖析，至此內(nèi)部控制成為一個逾越控制要素的有機整體。這要求內(nèi)部控制從企業(yè)的整體角度來考慮問題，將影響企業(yè)經(jīng)營效率和效果的公司治理、人力資源管理、質(zhì)量控翩等重要因素納入內(nèi)部控制系統(tǒng)。并將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等看作價值鏈的組成部分，并在這一新的價值鏈中對物流、信息流和資金流等進行控制。
4、結(jié)束語
從流程再造的角度出發(fā)，根據(jù)組織中具體環(huán)境的變化，主動對內(nèi)都控制制度重新進行設(shè)計，以更少的投入獲得更大的產(chǎn)出，為企業(yè)在動態(tài)多變、競爭激烈的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢提供了新的思想和方法，為經(jīng)營者帶來了新機會。
但現(xiàn)代企業(yè)流程觀的確立和流程管理、流程再造等變革性管理理論的誕生和成熟，必然對其以往執(zhí)行的內(nèi)部控制理論與實務(wù)框架形成沖擊和挑戰(zhàn)。為此，通過對內(nèi)部控制理論框架的重新思考與辨析，以指導(dǎo)內(nèi)部控制實務(wù)政策的科學(xué)制定與執(zhí)行，以更好地融入企業(yè)不斷變革的環(huán)境和流程重塑的理念之中，既是從理論認知層面予以指導(dǎo)內(nèi)部控制未來新理論的構(gòu)筑，也是在實際操作中進一步推進內(nèi)部控制實務(wù)程序，方法等的躍升。