如何激勵(lì)研發(fā)人員
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研發(fā)人員薪酬與能力掛鉤的辦法
隨著高新技術(shù)的快速發(fā)展，高科技企業(yè)的成功比以往任何時(shí)候都更依賴于研發(fā)以及研發(fā)人員的技術(shù)、能力和表現(xiàn)。國(guó)外的一項(xiàng)調(diào)查顯示：IT公司的研發(fā)費(fèi)用平均占資產(chǎn)總額的11%，而其它行業(yè)的公司則只有3%。思科總裁錢伯思就曾表示：“一位A+級(jí)的員工加上5位A級(jí)的工程師可以超過(guò)200位普通工程師。而一位很棒的軟件工程師的生產(chǎn)力是一般軟件工程師的10倍，利潤(rùn)的5倍。”研發(fā)領(lǐng)域的“人才戰(zhàn)”愈演愈烈。
德翰創(chuàng)業(yè)公司的一項(xiàng)研究表明：盡管國(guó)內(nèi)的高科技企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的待遇問(wèn)題越來(lái)越重視，但由于缺乏外部的薪酬數(shù)據(jù)、研發(fā)成果難以量化、能力評(píng)估比較復(fù)雜等原因，研發(fā)人員的薪酬往往走入“學(xué)歷+資歷”的老路。但也有一些在實(shí)踐中探索出的成功模式，將研發(fā)人員的薪酬與能力掛鉤就是其中之一。國(guó)外的一項(xiàng)調(diào)查顯示：在參加調(diào)查的700多家美國(guó)公司中，有16%的公司已經(jīng)采用了基于能力的薪酬系統(tǒng)，同時(shí)78%的公司表示他們將考慮采用該機(jī)制。
研發(fā)人員需要這樣的薪酬方案
目前以崗定薪是許多公司制訂基本薪酬的通常做法，多是窄帶薪酬。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：職位薪酬雖然適用一般的管理人員及員工，但對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)卻過(guò)于呆板，對(duì)能力因素考慮少，變化余地也小，不利于吸引和留住人才。而就研發(fā)人員給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，一個(gè)資深工程師的研究成果能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)成百上千萬(wàn)元的利潤(rùn)，甚至為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上能力與研發(fā)人員創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)度很大。
在薪酬設(shè)計(jì)方式上，能力導(dǎo)向的薪酬是趨勢(shì)。實(shí)踐表明該薪酬系統(tǒng)，能有效推動(dòng)研發(fā)人員提高能力。例如：思科中國(guó)公司去年僅在國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)費(fèi)用就有400萬(wàn)美元左右。
解決的思路是結(jié)合職位評(píng)估和能力評(píng)估，采用寬帶薪酬方案，為公司中最具有創(chuàng)造力的研發(fā)人員提供最好的待遇和發(fā)展余地。例如：針對(duì)研發(fā)人員，將20個(gè)級(jí)別合并為若干個(gè)大技術(shù)級(jí)別，級(jí)別少而寬。至于研發(fā)人員的薪酬具體定在什么位置，需要進(jìn)行能力評(píng)估，而能力評(píng)估依據(jù)能力模型來(lái)進(jìn)行。
研發(fā)人員薪酬的設(shè)計(jì)
A公司是一家國(guó)有高科技企業(yè)，公司兩年前就開(kāi)始了一項(xiàng)
研發(fā)項(xiàng)目，然而由于骨干研發(fā)人員不斷流失，研究斷斷續(xù)續(xù)，原定的項(xiàng)目完成日朝一推再推，特別是外流的部分研發(fā)人員把成果帶到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，先于A公司推出了新產(chǎn)品。雖然A公司暫時(shí)擁有市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)，但未來(lái)2~3年的前景不甚樂(lè)觀。
為此，德翰創(chuàng)業(yè)公司作為顧問(wèn)，幫助A公司進(jìn)行了薪酬體系的重新設(shè)計(jì)，特別是針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員提出改革方案。
建立能力素質(zhì)模型
能力素質(zhì)是知識(shí)、能力及職業(yè)素養(yǎng)的整合，這些因素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為。能力又可分為核心能力和專業(yè)能力。核心能力反映企業(yè)的價(jià)值觀和競(jìng)爭(zhēng)力；專業(yè)能力對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)反映研發(fā)工作所需的創(chuàng)新、技術(shù)、
項(xiàng)目管理等關(guān)鍵能力。對(duì)上述能力要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況和發(fā)展方向進(jìn)行具體分析和描述，從而形成明確的、細(xì)化的行為描述。這些描述與研發(fā)環(huán)境結(jié)合得越具體，相關(guān)度越大，能力評(píng)估的可信度也越高。
在顧問(wèn)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和分析，最終確定A公司所需競(jìng)爭(zhēng)力和研發(fā)人員的所需能力框架，并建立了能力素質(zhì)庫(kù)。（如下表所示）
建立能力評(píng)估框架
針對(duì)研發(fā)人員，首先依據(jù)職位評(píng)估確定處于哪個(gè)寬帶技術(shù)等級(jí)，在每個(gè)寬帶技術(shù)等級(jí)中再設(shè)三個(gè)級(jí)別，即入門級(jí)，應(yīng)用級(jí)和拓展級(jí)，根據(jù)能力素質(zhì)模型來(lái)評(píng)估確定。
在對(duì)公司研發(fā)人員能力的評(píng)估中，咨詢公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)并對(duì)研發(fā)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，人力資源部和研發(fā)部門經(jīng)理對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)估。改革后，每年年終研發(fā)經(jīng)理依據(jù)能力發(fā)展目標(biāo)的完成情況及行為對(duì)本部門員工進(jìn)行年度評(píng)估。
研發(fā)人員薪酬定位
通過(guò)能力評(píng)估確定能力等級(jí)后，咨詢公司根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果和對(duì)A公司研發(fā)人員薪酬的比較提出薪酬方案，核心研發(fā)人員以領(lǐng)先市場(chǎng)中位水平，一般研發(fā)人員以市場(chǎng)中值為基準(zhǔn)。
新的薪酬系統(tǒng)中，等級(jí)越高薪資幅度越寬，最低等級(jí)月薪差異幾十元，最高差異幾百元。三檔累計(jì)的薪酬范圍，最低與最高的幅度相差100%~150%。在吸引和激勵(lì)優(yōu)秀研發(fā)人員方面更具有很好的靈活性。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
除基本薪酬外，還有一部分是績(jī)效薪酬。根據(jù)研發(fā)特點(diǎn)，激勵(lì)以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主，個(gè)人為輔。對(duì)公司希望留住的核心研發(fā)人員，采用長(zhǎng)期激勵(lì)和3-5年期的福利計(jì)劃。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)相應(yīng)的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效薪酬有短期性的，如：項(xiàng)目獎(jiǎng)金，年度獎(jiǎng)勵(lì)；也有長(zhǎng)期性的，如：股份期權(quán)等。為了鼓勵(lì)知識(shí)共享，A公司還專門制訂了一個(gè)相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃。比如：在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，公司都要評(píng)估每個(gè)參加人員貢獻(xiàn)的新觀點(diǎn)及被某他員工引用的信息量，這些都能在考評(píng)中得到加分。這些分?jǐn)?shù)將決定員工所擁有的特殊福利。
建立新的
薪酬管理機(jī)制
改革后，要求研發(fā)經(jīng)理們從兩個(gè)方面評(píng)價(jià)員工：一是拿績(jī)效和目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）對(duì)比，二是直接評(píng)價(jià)其具備的競(jìng)爭(zhēng)能力口年終結(jié)合績(jī)效和能力評(píng)估結(jié)果，最終確定是否升級(jí)和薪資比例。
為了使能力導(dǎo)向的薪酬改革順利實(shí)施并達(dá)到預(yù)期目的，可采取以下配套措施：
1.每個(gè)研發(fā)人員要制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
2.公司要提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，既可以是正規(guī)的培訓(xùn)，也可以是在職督導(dǎo)。同時(shí)，公司要為研發(fā)人員提供參與項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，使員工應(yīng)用他們的新能力。
3.為員工建立能力發(fā)展檔案，保證能力評(píng)價(jià)的持續(xù)性和可信度。