研發(fā)人員的績效考核問題
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目前許多企業(yè)對研發(fā)人員的
績效管理遠遠滯后于時代的要求,離理想的狀況有著相當大的差距。績效管理作為
人力資源管理的核心，理應形成其完整的體系。多數企業(yè)對研發(fā)人員的績效管理尚不具備系統(tǒng)性，更偏向于傳統(tǒng)的反應性、零碎性的員工控制管理方式；其工作重點是控制員工行為，而不是通過對員工觀念意識的關注和影響，間接地影響員工的行為。所以，雖然每年的績效考核花費了大量的人力物力，但卻沒有發(fā)揮多少作用，即企業(yè)沒有通過績效管理來改進績效，提高企業(yè)的競爭力。目前，研發(fā)人員的績效管理主要存在以下幾方面的問題:
1．績效管理觀念落后，把績效考核等同于績效管理
大多數時候企業(yè)僅僅是在進行績效考核,而不是立足于績效管理。這主要體現在兩個方面：①對績效管理不重視，沒有將績效管理內容與組織的目標緊密聯系起來，沒有體現出績效管理系統(tǒng)與組織其他管理系統(tǒng)的聯系；②認為績效管理等同于績效考核，事實上,績效考核只是績效管理中的一個重要部分，完整的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等系統(tǒng)管理活動。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息的溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程；而績效考核則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側重于判斷和評估，強調事后的評價，而且僅在特定的時期內出現。
2．績效指標設計不科學
績效指標的科學與否是有效進行績效管理的關鍵。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是以定量指標為主的經營指標，另一方面是是以定性指標為主的關于工作態(tài)度、思想覺悟等方面的指標。然而，對于研發(fā)人員來說，經營性指標往往不適用，研發(fā)人員一般組成團隊完成某個項目，大部分指標無法分解給具體的崗位或個人，而個人的績效目標也往往是難以量化的，因此研發(fā)人員的績效指標必須考慮
研發(fā)團隊的績效指標，然后再考慮個人的績效指標，而且個人的績效指標也是以結果指標為主，要兼顧行為指標。
3．績效考核流于形式
目前，國內企業(yè)對于研發(fā)人員的考核較籠統(tǒng)、較空泛，缺乏科學性，主要圍繞德、能、勤、績四個方面，不能體現不同工作崗位的不同要求。大多數企業(yè)的績效考核主要是由管理者根據有限的指標和憑借主觀印象對下屬進行考核，員工的績效考核結果受管理者主觀因素影響大，偏差較大。這種考核缺乏公平、公開和公正性，易導致員工產生抵觸情緒，不能有效激發(fā)員工的積極性，影響員工忠誠度的培養(yǎng)和組織歸屬感的形成。考核結果的反饋方面也僅僅是提供考核的成績情況和等級，而沒有為他們指出工作中存在的問題，問題產生的原因以及需要改進的地方。此外，考核結果并沒有適當運用，考核結果與人員晉升、培訓、薪酬和職業(yè)發(fā)展的相關度不強，考核形同虛設，不利于研發(fā)人員績效的控制和提高。
4．溝通反饋不充分
要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用和成果。國內企業(yè)的大多數員工不清楚企業(yè)的使命、目標和發(fā)展規(guī)劃，不清楚自己的工作、本部門的任務與企業(yè)目標之間的關系。溝通反饋不充分表現為：首先，在績效計劃的制定過程中，員工參與程度不高；其次，在績效實施過程中，缺少主管與員工之間的溝通；再次，管理者很少給職工提供反饋信息；最后，申訴制度不暢。
綜上所述，當前研發(fā)人員績效管理當中存在的問題，主要原因在于企業(yè)管理層及員工對人力資源管理及績效管理的認識不到位，對績效管理的重視程度不夠；另外，企業(yè)整體管理基礎還比較薄弱，也在一定程度上影響和制約人力資源管理水平的提高。因此，為了使這些問題得到有效的解決，必須加強研發(fā)人員的績效管理。