集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理和決策
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
就團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，這5個(gè)維度的重要程度是相對(duì)穩(wěn)定的，通常其順序是：正直>能力>忠實(shí)>一貫>開放。而且，正直程度和能力水平是一個(gè)人判斷另一個(gè)人是否值得信賴的兩個(gè)最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因?yàn)槿绻麑?duì)別人的道德性格和基本的誠實(shí)缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看的很重，原因大概是，團(tuán)隊(duì)成員為了順利的完成各自的任務(wù)，需要與同伴進(jìn)行相互作用。
一. 培養(yǎng)信任感的方法
管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的信任氣氛具有重大影響。因此，管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系，然后才是團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任關(guān)系。下面總結(jié)了可以用來培養(yǎng)信任感的方法。
(1) 表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個(gè)人都關(guān)心自己的利益，但是如果別人認(rèn)為你利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織為你個(gè)人的目標(biāo)服務(wù)，而不是為你的團(tuán)隊(duì)、部門、組織利益服務(wù)，你的信譽(yù)就會(huì)受到損害。
(2) 成為團(tuán)隊(duì)的一員，用言語和行動(dòng)來支持你的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)成員受到外來者攻擊時(shí)，維護(hù)他們的利益，這樣做會(huì)說明你對(duì)你的工作群體是忠誠的。
(3) 開誠布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導(dǎo)致不信任。如果你開誠布公，就可能帶來信心和信任。因此，應(yīng)該讓人們充分了解信息，解釋你作出某項(xiàng)決策的原因，對(duì)于現(xiàn)存問題則坦誠相告，并充分地展示與之相關(guān)的信息。
(4) 公平。在進(jìn)行決策或采取行動(dòng)之前，先想想別人對(duì)決策或行動(dòng)的客觀性與公平性會(huì)有什么看法。該獎(jiǎng)勵(lì)的就獎(jiǎng)勵(lì)，在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該客觀公平、不偏不倚。在分配獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)該注意其平等性。
(5) 說出你的感覺。那些只是向員工傳達(dá)冷冰冰的事實(shí)的組織管理人員與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，容易遭到員工的冷漠與疏遠(yuǎn)。說出你的感覺，別人會(huì)認(rèn)為你是真誠的、有人情味的，他們會(huì)借此了解你的為人，并更加尊敬你。
(6) 表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對(duì)的將是什么。花一定的時(shí)間來思考你的價(jià)值觀和信念，讓它們?cè)谀愕臎Q策過程中一貫的起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行動(dòng)相應(yīng)地就會(huì)與目的一致，而你的一貫性能夠贏得信任。
(7) 保密。你信任那些你可以相信和依賴的人。因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會(huì)同別人談?wù)撨@些秘密，或者說，不泄漏這些秘密。如果人們認(rèn)為，你會(huì)把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會(huì)信任你。
(8) 表現(xiàn)出你的才能。表現(xiàn)出你的技術(shù)和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識(shí)，能引起別人的仰慕和尊敬。應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和其他人際交往技能。
二、溝通和協(xié)調(diào)
1. 溝通及促進(jìn)溝通的方法
在集成
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，成員之間相互協(xié)作需要相互傳遞信息。溝通就是指彼此之間意義的傳遞和理解。溝通有4種功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。
(1) 控制。溝通可以通過幾種方式來控制員工的行為。首先，員工們必須遵守組織中的權(quán)力等級(jí)和正式指導(dǎo)方針。比如，他們首先要與上級(jí)交流工作方面的困難，要按照工作程序工作，要遵守公司的政策法規(guī)等等，通過溝通可以實(shí)現(xiàn)這種控制功能。另外，非正式溝通也控制著員工的行為。
(2) 激勵(lì)。溝通通過下面的途徑來激勵(lì)員工：明確告訴員工做什么，如何來做，沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)。
(3) 情緒表達(dá)。對(duì)很多員工來說，工作群體是主要的社交場所，員工通過群體內(nèi)的溝通來表達(dá)自己的挫折感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。
(4) 信息。溝通的最后一個(gè)功能與決策角色有關(guān)，它為個(gè)體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評(píng)估各種備選方案。
團(tuán)隊(duì)工作的績效與有效的員工溝通有關(guān)。近期的一項(xiàng)研究表明采取以下措施有助于有效的溝通：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)必須承認(rèn)溝通對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要性，而且領(lǐng)導(dǎo)自己必須樂于交流重要信息，這樣有助于形成一個(gè)有利于溝通的環(huán)境。
(2) 管理者必須言行一致。如果管理者傳遞的隱含信息與正式溝通渠道傳遞的信息相矛盾，那么管理者就會(huì)在員工中喪失信譽(yù)。
(3) 保證雙向溝通。自上而下占主導(dǎo)地位的溝通程序效果是不佳的。成功的程序是自上而下和自下而上的溝通達(dá)到平衡。
(4) 重視面對(duì)面的溝通。面對(duì)面的溝通可以最大程度的傳遞信息。
(5) 共同承擔(dān)溝通的責(zé)任。每一名管理者都有責(zé)任確保員工充分理解所接受到的信息。
(6) 正確地處理壞消息。壞消息得到及時(shí)的處理能夠避免更多的問題發(fā)生。
(7) 根據(jù)聽眾調(diào)整信息。在組織中不同的人對(duì)信息的要求不同，因此對(duì)于不同的人應(yīng)該有不同的溝通方案。
(8) 把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過程。溝通應(yīng)該是不間斷的，才能夠增進(jìn)信任和坦誠。
2. 沖突及沖突管理
在集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的過程中，不可避免的要發(fā)生各種沖突。所謂沖突，是指在多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的實(shí)體之間存在的一種不一致、不和諧或不穩(wěn)定的對(duì)立的狀態(tài)。這里的實(shí)體包括設(shè)計(jì)對(duì)象、設(shè)計(jì)意圖、產(chǎn)品開發(fā)過程、產(chǎn)品開發(fā)人員、多學(xué)科小組等多種具有一定的信息結(jié)構(gòu)及相關(guān)屬性的信息實(shí)體或功能實(shí)體。
從沖突所涉及的對(duì)象來看，沖突可分為設(shè)計(jì)沖突、資源沖突、過程沖突等三類。
(1) 設(shè)計(jì)沖突是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中存在著的相互對(duì)立、相互矛盾的關(guān)系。設(shè)計(jì)沖突分為設(shè)計(jì)結(jié)果沖突和設(shè)計(jì)目標(biāo)沖突兩種。設(shè)計(jì)結(jié)果沖突表現(xiàn)為設(shè)計(jì)方案或設(shè)計(jì)屬性之間存在著對(duì)立和矛盾的關(guān)系，設(shè)計(jì)目標(biāo)沖突表現(xiàn)為設(shè)計(jì)方案或設(shè)計(jì)屬性無法同時(shí)滿足一定的功能目標(biāo)、可制造性目標(biāo)或可裝配性目標(biāo)等各種設(shè)計(jì)目標(biāo)。
(2) 資源沖突是自然界和人類社會(huì)中普遍存在的一種沖突，它是由于資源的有限性而造成的。在并行工程環(huán)境下，多個(gè)多學(xué)科小組、產(chǎn)品開發(fā)人員、產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)對(duì)相同的有限資源的需求和競爭將造成資源沖突。
(3) 當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)過程之間在時(shí)間上或信息上存在著矛盾時(shí)，就產(chǎn)生了過程沖突。過程沖突在時(shí)間上表現(xiàn)為拖期沖突，即按照產(chǎn)品開發(fā)過程的計(jì)劃或模型本該完成的任務(wù)尚未完成，致使后序任務(wù)無法開始執(zhí)行；在信息上表現(xiàn)為信息缺乏沖突，即一項(xiàng)任務(wù)由于缺乏必要的從前面的任務(wù)輸出的信息而無法展開執(zhí)行。
按照組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，沖突的發(fā)生可能是組織功能正常的結(jié)果，也可能是組織功能失調(diào)的結(jié)果。功能正常的沖突有可能提高群體的工作效能，功能失調(diào)的沖突則將對(duì)組織績效產(chǎn)生破壞性的結(jié)果。因此沖突管理不僅應(yīng)該包括沖突回避、沖突解決，還包括對(duì)于功能正常的沖突的激發(fā)。
解決沖突的方法包括：
(1) 問題解決。沖突雙方直接會(huì)晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題。
(2) 目標(biāo)升級(jí)。提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。
(3) 資源開發(fā)。如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對(duì)資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏的結(jié)果。
(4) 回避。避免或抑制沖突。
(5) 緩和。通過強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異。
(6) 折衷。沖突雙方各自放棄一些有價(jià)值的東西。
(7) 行政命令。管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳達(dá)它的希望。
(8) 改變?nèi)说囊蛩亍＿\(yùn)用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練），改變?cè)斐蓻_突的態(tài)度和行為。
(9) 改變結(jié)構(gòu)因素。通過工作再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。
激發(fā)沖突的方法包括：
(1) 運(yùn)用溝通。利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。
(2) 引進(jìn)外人。在群體中補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體。
(3) 重新建構(gòu)組織。調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。
(4) 任命一名批評(píng)家。他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致。
三、決策模式和方法
工作團(tuán)隊(duì)在做出重要決定時(shí)，一般采取群體決策的方式。就集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，在
產(chǎn)品規(guī)劃、概念設(shè)計(jì)和方案論證等階段，大量的決策需要以群體決策的方式做出。下面我們對(duì)群體決策的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和群體決策技術(shù)做簡要的介紹。
1. 群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
群體決策和個(gè)體決策各有其優(yōu)勢(shì)，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。與個(gè)體決策相比，群體決策有下面一些主要的優(yōu)點(diǎn)：
(1) 更完全的信息和知識(shí)。通過綜合多個(gè)個(gè)體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。
(2) 增加觀點(diǎn)的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了更多機(jī)會(huì)。
(3) 提高了決策的可接受性。許多決策在作出以后，因?yàn)椴粸槿藗兘邮芏尕舱邸５牵绻切?huì)受到?jīng)Q策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參與到?jīng)Q策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵(lì)別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會(huì)提高。
(4) 增加合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此，就認(rèn)為比個(gè)人決策更合乎法律要求。如果個(gè)人決策者在進(jìn)行決策之前沒有征求其他人的意見，決策者的權(quán)力可能會(huì)被看成是獨(dú)斷專行。
當(dāng)然，群體決策也不是沒有缺點(diǎn)的。其主要不足是：
(1) 浪費(fèi)時(shí)間。組織一個(gè)群體需要時(shí)間。群體產(chǎn)生之后，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時(shí)間與個(gè)人決策所用的時(shí)間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時(shí)作出快速反應(yīng)的能力。
(2) 從眾壓力。前面我們已經(jīng)指出，群體中存在社會(huì)壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會(huì)導(dǎo)致不同意見被壓制，在決策時(shí)使群體成員都追求觀點(diǎn)的統(tǒng)一。
(3) 少數(shù)人控制。群體討論可能會(huì)被一兩個(gè)人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運(yùn)行效率就會(huì)受到不利因素的影響。
(4) 責(zé)任不清。群體成員對(duì)于決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，但誰對(duì)最后的結(jié)果負(fù)責(zé)呢？對(duì)于個(gè)人決策，責(zé)任者是很明確的。對(duì)于群體決策，任何一個(gè)成員的責(zé)任都會(huì)降低。
總的來說，群體決策更準(zhǔn)確，質(zhì)量更優(yōu)，但就速度和效率而言，群體決策劣于個(gè)體決策。
2. 群體決策技術(shù)
我們?cè)谏厦嬷赋觯后w決策的缺點(diǎn)之一是存在從眾壓力。下面介紹的4種群體決策方法，能夠在一定程度上緩解從眾壓力。
(1) 腦力激蕩法。
腦力激蕩法的原理是利用產(chǎn)生觀念的過程，創(chuàng)造一種進(jìn)行決策的程序，在這個(gè)程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對(duì)這些觀念加以評(píng)論。在典型的腦力激蕩法討論中，6 ~ 12人圍坐在一張桌子旁，群體領(lǐng)導(dǎo)用清楚明了的方式把問題說明白，讓每個(gè)人都了解。然后，在給定的時(shí)間內(nèi)，大家就可以自由發(fā)言，盡可能的想出各種解決問題的方案，在這段時(shí)間，任何人都不得對(duì)發(fā)言者進(jìn)行評(píng)價(jià)，無論是受到別人啟發(fā)的觀點(diǎn)或稀奇古怪的觀點(diǎn)，不許任何人作評(píng)價(jià)。所有方案都記錄在案，直到最后允許群體成員來分析這些建議和方案。
(2) 名義群體法。
是指在決策過程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制，這就是名義一詞的含義。象召開傳統(tǒng)會(huì)議一樣，群體成員都出席會(huì)議，但群體成員首先進(jìn)行個(gè)體決策。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個(gè)步驟：
① 群體成員聚在一起，但在進(jìn)行討論前，每個(gè)群體成員寫下自己對(duì)于解決這個(gè)問題的看法或觀點(diǎn)。
② 在這個(gè)安靜階段之后，每個(gè)群體成員都要向群體中其他人說明自己的一種觀點(diǎn)，一個(gè)人挨一個(gè)人地進(jìn)行，每次表達(dá)一種觀點(diǎn)，直到所有表達(dá)的觀點(diǎn)都被記錄下來，通常使用記錄板或記錄紙，所有的觀點(diǎn)都記錄下來后再進(jìn)行討論。
③ 現(xiàn)在群體開始討論每個(gè)人的觀點(diǎn)，并進(jìn)一步澄清和評(píng)價(jià)這種觀點(diǎn)。
④ 然后每個(gè)群體成員獨(dú)立對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行排序。最終決策結(jié)果是排序最靠前、選擇最集中的那個(gè)觀點(diǎn)。
(3) 德爾斐法。
一種更為復(fù)雜，更費(fèi)時(shí)間的方法是德爾斐法。除了不需要群體成員見面這一點(diǎn)之外，它與名義群體法相似。事實(shí)上，德爾斐法從來不讓群體成員面對(duì)面地聚在一起。