研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)
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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，研發(fā)人員的配置和積極性的發(fā)揮，是企業(yè)核心技術(shù)能力的重要來(lái)源，而績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)是產(chǎn)生促進(jìn)作用的重要杠桿。
探尋績(jī)效考評(píng)弊端
筆者在對(duì)20多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)，目前研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)存在以下主要問(wèn)題。
1.目的單一、導(dǎo)向不盡合理
首先，績(jī)效考評(píng)目的單一，考評(píng)結(jié)果不能充分支持研發(fā)人員的要求。80%以上的被調(diào)查企業(yè)把對(duì)研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)，僅僅作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有起到對(duì)職位晉升、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整等的支撐，研發(fā)人員的開發(fā)管理的決策，基本還是由各部門主管的主觀印象決定。其次，功能導(dǎo)向不盡合理，往往過(guò)分注重最終成果，績(jī)效考評(píng)對(duì)于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的導(dǎo)向功能相對(duì)弱化。
目前的績(jī)效考評(píng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支持多元激勵(lì)的要求。雖然少數(shù)企業(yè)設(shè)有多種績(jī)效考評(píng)方法，如以職稱評(píng)定為目的、以“突出貢獻(xiàn)專家”等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為目的、以培訓(xùn)確定為目的等，但不同旦的的績(jī)效考評(píng)沒(méi)有被充分有效地整合，而是由不同部門進(jìn)行策劃與組織實(shí)施，造成了人員重復(fù)設(shè)置、工作重復(fù)交叉，知識(shí)資源不能充分共享，不利于考評(píng)效率與質(zhì)量的提高。
2.指標(biāo)體系簡(jiǎn)單粗放
總體上看，指標(biāo)體系的簡(jiǎn)單粗放影響考評(píng)結(jié)果的
可靠性。具體表現(xiàn)為：
其一，考評(píng)指標(biāo)構(gòu)成不合理。考評(píng)指標(biāo)及其權(quán)重對(duì)于考評(píng)目的的針對(duì)性、支持性不強(qiáng)$另外，70%以上的樣本企業(yè)只考核研發(fā)人員的最終成果——科研項(xiàng)目完成狀況，忽視環(huán)境與客觀因素對(duì)于工作成果的影響。
其二，考評(píng)指標(biāo)與被考評(píng)者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。有些企業(yè)在考評(píng)科研成果的同時(shí)，也在考評(píng)研發(fā)人員態(tài)度行為與知識(shí)能力，但是，由于對(duì)所考評(píng)指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理過(guò)程與手段，使得指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng)，非職位任職者能直接控制的指標(biāo)占據(jù)考評(píng)指標(biāo)重要部分。
其三，考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。如過(guò)分關(guān)注研發(fā)人員個(gè)體的直接產(chǎn)出和成果，不能充分反映研發(fā)人員的對(duì)于團(tuán)隊(duì)所做貢獻(xiàn)，以及對(duì)科技與組織長(zhǎng)期發(fā)展的貢獻(xiàn)。容易導(dǎo)向研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險(xiǎn)小、時(shí)間短、見效快、容易出成果的短平快項(xiàng)目，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)研發(fā)的要求。
其四，團(tuán)隊(duì)績(jī)效沒(méi)有落實(shí)到個(gè)體。往往只有對(duì)研發(fā)部門和項(xiàng)目組的考評(píng)辦法，并沒(méi)有針對(duì)研發(fā)人員的考評(píng)指標(biāo)。
3.方法片面僵化
在考評(píng)過(guò)程中，沒(méi)有充分結(jié)合科研人員工作性質(zhì)與特點(diǎn)，考評(píng)方法適用性不強(qiáng)。60%左右的樣本企業(yè)使用了以末位淘汰為目的的強(qiáng)制確定法、量表測(cè)量或個(gè)人述職結(jié)合民主評(píng)議法，考評(píng)結(jié)果可靠性受到限制g有超過(guò)50%的企業(yè)使用了360度反饋考評(píng)方法，對(duì)于諸如“創(chuàng)新”、“協(xié)作”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等重要行為的考評(píng)，主要采用由員工以無(wú)記名投票方式，由于考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單，考評(píng)結(jié)果存在較大的主觀隨意性。
4.操作程序粗糙
首先，績(jī)效考評(píng)程序不完善，缺乏必要的溝通環(huán)節(jié)。其次，考評(píng)監(jiān)督機(jī)制不健全。主要表現(xiàn)為沒(méi)有處理員工因考評(píng)而產(chǎn)生抱怨的程序，相當(dāng)一部分企業(yè)員工績(jī)效還是由領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，久而久之，員工必然對(duì)績(jī)效考評(píng)持無(wú)所謂的態(tài)度，更談不上提高績(jī)效了。
5.精心選擇主體存在缺陷
其一，盡管強(qiáng)調(diào)考評(píng)主體多元化，還是過(guò)于倚重內(nèi)部考評(píng)，而忽視客戶的考評(píng)。只注重部門內(nèi)部的反饋，而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評(píng)。
其二，對(duì)于不同考評(píng)主體的考評(píng)內(nèi)容及權(quán)重缺乏考慮，造成考評(píng)過(guò)程民主但不科學(xué)，員工對(duì)于考評(píng)過(guò)程滿意度尚可，而對(duì)于考評(píng)結(jié)果的滿意度成為需要解決的問(wèn)題。
6.激勵(lì)機(jī)制不健全
研發(fā)人員的滿意度是衡量績(jī)效考評(píng)效果的關(guān)鍵指標(biāo)，調(diào)查結(jié)果表明：研發(fā)人員對(duì)考評(píng)過(guò)程的滿意度高于對(duì)考評(píng)結(jié)果的滿意度。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，主要原因在于：所調(diào)查企業(yè)80%以上都建立了相對(duì)明確、固定的考評(píng)程序和周期，員工感覺(jué)較為規(guī)范；經(jīng)過(guò)改進(jìn)的績(jī)效考評(píng)吸收了員工本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)多個(gè)方面共同參與考評(píng)過(guò)程，考評(píng)過(guò)程民主性較強(qiáng)，指標(biāo)既有財(cái)務(wù)類、又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，相對(duì)較為全面；以上因素使得員工對(duì)于考評(píng)過(guò)程滿意度較以前有了明顯提高。然而，由于考評(píng)指標(biāo)本身存在與職務(wù)工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、重點(diǎn)不夠突出，有的指標(biāo)不夠具體、難測(cè)量、可操作性不強(qiáng)，考評(píng)人員考評(píng)專業(yè)性不強(qiáng)以及基于考評(píng)結(jié)果的激勵(lì)機(jī)制不健全等原因，造成員工對(duì)考評(píng)結(jié)果滿意度相對(duì)較低。
7.績(jī)效考評(píng)環(huán)境不完善
績(jī)效考評(píng)方式與組織形式不完全匹配問(wèn)題，如缺乏有效協(xié)調(diào)項(xiàng)目制運(yùn)作與按部門考評(píng)績(jī)效的管理機(jī)制，績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作不健全問(wèn)題，諸如職務(wù)分析、工作流程、目標(biāo)體系、考評(píng)組織設(shè)置與人員配置不能充分支持績(jī)效考評(píng)要求，等等。
變革績(jī)效考評(píng)體系
績(jī)效考評(píng)體系存在的種種弊端，已經(jīng)影響了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此，企業(yè)變革績(jī)效考評(píng)體系顯得十分重要。
1.考評(píng)內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面
目前，工作團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組制定了研發(fā)人員的貢獻(xiàn)具有以下特征：①研發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻(xiàn)，也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分；②研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來(lái)間接反映；③受環(huán)境因素的影響，科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻(xiàn)，通過(guò)考評(píng)工作行為和個(gè)人能力，可以作為很好的補(bǔ)充。考評(píng)內(nèi)容因此將由單純考評(píng)“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個(gè)體特質(zhì)”的多個(gè)方面，保證考評(píng)內(nèi)容與方案對(duì)于多個(gè)考評(píng)目的的兼容性。
2.合理設(shè)置考評(píng)主體
伴隨充分授權(quán)、自主管理、項(xiàng)目組與團(tuán)隊(duì)型工作組織的日益普遍，傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評(píng)主體的考評(píng)機(jī)制，已經(jīng)顯得不太合理，而應(yīng)設(shè)置“多源化”、“多方參與型”的考評(píng)主體。
除了上級(jí)以外，企業(yè)還需要吸收相同項(xiàng)目組內(nèi)的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內(nèi)、外部客戶直接下屬作為考評(píng)主體，這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績(jī)，引導(dǎo)研發(fā)行為。
為保證多主體考評(píng)的科學(xué)性，需要根據(jù)各考評(píng)主體對(duì)于各種績(jī)效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征，確定其參與考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)與考評(píng)結(jié)果的份量。使得績(jī)效考評(píng)兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。
3.選擇相應(yīng)績(jī)效考評(píng)方法
績(jī)效考評(píng)方法應(yīng)由“單一化”、“難以量化”或“過(guò)分追求量化”，向“綜合運(yùn)用多種方法”、“定性與定量方法相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考評(píng)對(duì)象、考評(píng)內(nèi)容、權(quán)變性等因素，選擇相應(yīng)績(jī)效考評(píng)方法。比如
平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、行為錨定法、量表考評(píng)法、數(shù)學(xué)分析法等的廣泛應(yīng)用，有利于改進(jìn)指標(biāo)構(gòu)建的科學(xué)合理性與考評(píng)過(guò)程的可操作性。
4.溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過(guò)程
溝通作為績(jī)效考評(píng)的組成部分，應(yīng)貫穿于績(jī)效考評(píng)的整個(gè)過(guò)程，因?yàn)椋孩僭诳荚u(píng)體系建立及指標(biāo)確定過(guò)程與員工進(jìn)行溝通，利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心與滿意感；②績(jī)效指標(biāo)確定后，與員工就指標(biāo)及其考評(píng)辦法進(jìn)行溝通，利于增強(qiáng)組織績(jī)效考評(píng)對(duì)員工行為與結(jié)果的導(dǎo)向；③考評(píng)過(guò)程各方面的參與和充分溝通，利于客觀真實(shí)的瓢別、反映員工的績(jī)效狀況，也利于增進(jìn)成員之間的相互了解，促使員工在致力于完成“任務(wù)績(jī)效”的同時(shí)，充分注重并產(chǎn)生良好的“關(guān)系績(jī)效”，引導(dǎo)形成良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍；④就考評(píng)結(jié)果的進(jìn)行溝通，共同制訂針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，利于員工了解其績(jī)效狀況、增強(qiáng)員工與主管之間相互了解，利于進(jìn)一步開發(fā)員工潛能，為個(gè)體與組織績(jī)效改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。