技術(shù)部研發(fā)人員的績效考核管理
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A公司是一家有1000多人，集研制、生產(chǎn)、銷售大型機(jī)電一體化產(chǎn)品的綜合性高新技術(shù)國有企業(yè)，有著近四十年的專業(yè)研究和制造經(jīng)驗。公司產(chǎn)品有近200個品種。主要盈利較高的產(chǎn)品來源于小批量的定制產(chǎn)品，影響產(chǎn)品出貨的主要是設(shè)計（電子、結(jié)構(gòu)、軟件）和制造周期（零配件生產(chǎn)、裝配）。
第一部分 案例分析
一、現(xiàn)狀
1． 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：目前研發(fā)中心有研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部和
項目管理部。研發(fā)一部的職責(zé)是開發(fā)前沿的技術(shù)、對技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，并對研發(fā)二部、三部、四部的設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核把關(guān)。研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部中都配備了相應(yīng)的研發(fā)人員，三個部經(jīng)常爭奪項目，造成很大程度的資源浪費和內(nèi)部競爭；項目管理部對研發(fā)二部、三部、四部的項目立項、項目變更組織內(nèi)部評審，對研發(fā)的進(jìn)度、階段成果進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，但是對項目的延期沒有相應(yīng)的約束和控制機(jī)制。
2． 產(chǎn)品特征：雖然設(shè)立研發(fā)一部進(jìn)行前沿技術(shù)的研究和技術(shù)的產(chǎn)品化，但實際上90％的產(chǎn)品都還局限市場的跟隨，自主開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品非常有限；研發(fā)二部、三部、四部的研發(fā)基本都是依據(jù)訂單來設(shè)計，滿足客戶要求已經(jīng)讓設(shè)計師疲與應(yīng)付了，創(chuàng)新更顯不足。
3． 零部件：產(chǎn)品個性化的需求多，有60％的新零件和設(shè)計工作，但是研發(fā)人員經(jīng)常不知道已經(jīng)有其他人員設(shè)計過，而重復(fù)執(zhí)行工作，這導(dǎo)致研發(fā)人力資源的嚴(yán)重浪費。一個產(chǎn)品的零配件經(jīng)常是幾千甚至幾萬，產(chǎn)品組合變得復(fù)雜，導(dǎo)致設(shè)計、生產(chǎn)、裝配的周期很長，在規(guī)定的時間內(nèi)也常常難以達(dá)到要求，延誤后由銷售部門去給客戶解釋，銷售部門工作非常被動。
4． 項目管理：
項目管理、研發(fā)流程模式還處于非常原始的階段。立項管理比較隨意，因為趕進(jìn)度，很多對研發(fā)質(zhì)量很有很大影響的評審環(huán)節(jié)跳過了，到后階段才發(fā)現(xiàn)問題時已經(jīng)嚴(yán)重影響了項目進(jìn)度和投入的資源。目前90％以上的項目都存在延誤；明知道產(chǎn)品測試和質(zhì)量還沒有達(dá)到要求就開始制造生產(chǎn)然后交付給客戶，等客戶接到產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)某些功能不符合要求，導(dǎo)致返工設(shè)計和返工制造，成本和時間大大增加，同時客戶對產(chǎn)品的滿意度也降低了。
項目經(jīng)理只對技術(shù)負(fù)責(zé)，沒有合理控制項目費用的權(quán)利，也沒有明確的研發(fā)費用預(yù)算，走到哪里算哪里。
測試的項目繁多。由于測試及設(shè)計變更作業(yè)不斷重復(fù)，每次設(shè)計變更需要修改的部分以及負(fù)責(zé)修改的人員可能都不同，一旦重復(fù)次數(shù)過多，研發(fā)人員搞不清楚到底是執(zhí)行第幾次的設(shè)計變更，導(dǎo)致研發(fā)設(shè)計文件版本的混亂，造成一再出現(xiàn)錯誤，而延誤訂單交付的時間。而且設(shè)計人員經(jīng)常認(rèn)為反正有研發(fā)一部進(jìn)行圖紙的審核，所以經(jīng)常出現(xiàn)上百處的圖紙錯誤，甚至是低級錯誤，研發(fā)一部很多的時間就是審核設(shè)計人員圖紙，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于沒有對設(shè)計錯誤進(jìn)行考核，設(shè)計錯誤一直高據(jù)不下。
二、組織結(jié)構(gòu)梳理、確定績效目標(biāo)
1．進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的梳理，合并了三部、四部為研發(fā)二部，便于資源共享和人員調(diào)配，另外設(shè)立首席設(shè)計師，明確研發(fā)一部、二部、項目管理部的部門職責(zé)。
2．確定關(guān)鍵的績效目標(biāo)；
提高項目管理水平（項目經(jīng)理、項目管理部）、控制設(shè)計進(jìn)度（項目經(jīng)理、設(shè)計師）、減少設(shè)計變更的次數(shù)（項目經(jīng)理、設(shè)計師）、提高基礎(chǔ)模塊和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度（設(shè)計師）、提高階段成果的準(zhǔn)時率（項目經(jīng)理、設(shè)計師）、控制項目費用（項目經(jīng)理）。目前如果把以上問題能做好，那將對研發(fā)設(shè)計和項目管理有較大改善。
3．建立明確的項目組和功能部門的績效考核關(guān)系
考核責(zé)任者：功能部門主管（部長），依據(jù)評價者（項目經(jīng)理）提供的意見和依據(jù)，對下屬的考核結(jié)果的公正性與合理性負(fù)責(zé)；
考核監(jiān)督者：功能部門主管的上級（部長的直接上級），監(jiān)督考核責(zé)任者的考核過程與考核結(jié)果；
評價者：項目組主管（項目經(jīng)理），依據(jù)被考核者在某一期間的個人績效和承諾達(dá)成情況，做出客觀公正的評價，并對評價結(jié)果的公正和合理負(fù)責(zé)。
第二部分 指標(biāo)設(shè)計舉例
1．研發(fā)一部的研發(fā)人員主要是前沿技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)，考核指標(biāo)為：項目研發(fā)成功率、研發(fā)進(jìn)度、產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)化次數(shù)（創(chuàng)新性的考核指標(biāo)）、技術(shù)信息搜集有效性（分為4個等級標(biāo)準(zhǔn)）、設(shè)計錯誤、技術(shù)服務(wù)滿意度；
研發(fā)二部承擔(dān)具體90％的市場項目設(shè)計，人員結(jié)構(gòu)為兩類，一類為首席設(shè)計師：電子首席設(shè)計師、結(jié)構(gòu)首席設(shè)計師、軟件首席設(shè)計師；另一類為設(shè)計師：電子設(shè)計師、結(jié)構(gòu)設(shè)計師、軟件設(shè)計師。表一是對結(jié)構(gòu)設(shè)計師的績效考核表。
首席設(shè)計師一般擔(dān)任項目經(jīng)理，考核的重點是設(shè)計質(zhì)量（第一次設(shè)計到樣試修改次數(shù)、樣試到批試修改次數(shù)、產(chǎn)品投入市場的技術(shù)穩(wěn)定性）、基礎(chǔ)模塊共用率（零備件標(biāo)準(zhǔn)化程度）、費用控制、
研發(fā)項目成功率（項目市場價值評估）、研發(fā)進(jìn)度控制。
設(shè)計師主要擔(dān)任實際的設(shè)計任務(wù)，考核的重點是模塊共用（標(biāo)準(zhǔn)化程度）、研發(fā)進(jìn)度控制、設(shè)計錯誤（分兩個階段）、文檔編寫、技術(shù)服務(wù)滿意度（讓研發(fā)設(shè)計人員關(guān)注外部客戶、制造過程，提高設(shè)計的質(zhì)量）。
崗位名稱 結(jié)構(gòu)設(shè)計師 所屬部門 研發(fā)二部
考核項目 考核指標(biāo) 配分 數(shù)據(jù)來源 考核周期
項目名稱 計算方式 項目界定 最高指標(biāo) 考核指標(biāo) 最低指標(biāo)
1 開發(fā)完成準(zhǔn)時率 開發(fā)完成準(zhǔn)時率＝開發(fā)實際周期÷開發(fā)計劃周期×100％ 略 100% 120% 140% 10 項目管理部 月
研發(fā)項目階段成果達(dá)成率 研發(fā)項目階段成果達(dá)成率=各項目實際階段成果達(dá)成數(shù)÷計劃達(dá)成數(shù)×100% 90% 85% 75% 10 直接上級 月
2 基礎(chǔ)模塊（零部件）共用率 基礎(chǔ)模塊（零部件）共用率＝項目共用的基礎(chǔ)模塊（零部件）數(shù)÷項目現(xiàn)有的基礎(chǔ)模塊（零部件）數(shù)×100％ 略 60％ 50％ 40％ 10 項目管理部標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)員 月
3 產(chǎn)品投入市場的技術(shù)穩(wěn)定性 更改次數(shù)0，得分為12；更改次數(shù)<2，得分為10
更改次數(shù)≥3，得分為0 略 <2 10 營銷技術(shù)服部記錄 月
4 設(shè)計階段錯誤 數(shù)量 A級錯誤10個內(nèi)不扣分，超過10個每發(fā)現(xiàn)一個設(shè)計錯誤扣0.5分，B級每發(fā)現(xiàn)一個錯誤扣10分
無錯誤得12分 ≤10 10 直接上級 月
再發(fā)生數(shù)量 >2次，得分為0；≤2，得分為5分；無發(fā)生，得分為12 0 10 直接上級 月
試制階段錯誤 數(shù)量 A級錯誤5個內(nèi)不扣分，超過5個每發(fā)現(xiàn)一個設(shè)計錯誤扣0.5分，B級每發(fā)現(xiàn)一個錯誤扣5分
無錯誤得6分 ≤5 5 直接上級 月
再發(fā)生數(shù)量 >2次，得分為0；≤2，得分為5分；無發(fā)生，得分為6 0 5 直接上級 月
5 技術(shù)文檔編寫質(zhì)量 符合A 得分20－24；符合B 得分16－19
符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7 B 20 直接上級 月
6 技術(shù)服務(wù)滿意度 調(diào)查折分進(jìn)行計算 95 90 80 10 項目管理部問卷調(diào)查 月
2．作為協(xié)助、支持、配合、組織立項的項目管理部，對項目的進(jìn)度和階段成果監(jiān)控。比如對項目管理部的技術(shù)管理員的考核指標(biāo)為項目管理水平、決策評審點執(zhí)行率、技改技措管理水平、技術(shù)服務(wù)滿意度。
第三部份 實施考核的效果跟蹤
筆者對績效實施的指標(biāo)值進(jìn)行了跟蹤。半年后，90％的項目延期降到了60％左右，一年后延期的項目只有30％。由于對零部件的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行了數(shù)據(jù)庫的整理和各類零部件設(shè)計文檔的建立，考核了指標(biāo)“基礎(chǔ)模塊（零部件）共用率”，研發(fā)人員對零部件的設(shè)計時間和設(shè)計質(zhì)量有了較大的提高，該指標(biāo)從開始的20％提高到了50％，雖然離100％的目標(biāo)還有很大的差距，但是建立零部件的數(shù)據(jù)庫是一個非常耗時的工作，所以該指標(biāo)還有很大的提高空間。設(shè)計錯誤從上百處降低到了A級平均錯誤5個，B級錯誤為0，研發(fā)人員加強(qiáng)自身圖紙設(shè)計的檢測能力，而不是過分依賴研發(fā)一部的審核了。由于對項目進(jìn)行了考核，費用的控制率達(dá)到了80％，從各類費用的數(shù)據(jù)表中，比較容易核算各類項目的利潤和成本，也同時便于項目資源的有效調(diào)配和利用。研發(fā)設(shè)計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也從60分提升到了85分。同時研發(fā)一部也有更多的時間來從事基礎(chǔ)的研究和開發(fā)，隨之產(chǎn)品的技術(shù)轉(zhuǎn)化也從以前的一年2、3次提高到了6次，擁有了自己的知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的創(chuàng)新能力也提高了。（能否用一張表格來表達(dá)？那樣就更清晰）
第四部分 績效考核幾個關(guān)鍵問題
1．不要指望一次考核就能解決所有問題，首先一定要發(fā)現(xiàn)主要的問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平，不能什么都想抓。
2．分清楚考核的目的、方法、技術(shù)三者之間的關(guān)系
目的：如果考核能夠促進(jìn)我們收集的管理數(shù)據(jù)對企業(yè)本身是很有用的價值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核對現(xiàn)有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那還是需要做考核，目的就是為了改善流程、提高效率、發(fā)現(xiàn)問題。
方法：很多人說我們要用BSC、PBC（個人績效承諾），
KPI？一個企業(yè)用什么樣的
績效管理工具或方法，首先要清楚每種方法的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，尤其是企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)的整體管理水平、組織架構(gòu)，甚至企業(yè)文化。每種方法都有自己產(chǎn)生的背景原理，但是企業(yè)在使用的時候一定要有變通的思維，決不能拘泥和死板。
技術(shù)：績效考核的重要性和原則已是企業(yè)管理者的共識了，但是考核失敗的原因很多都是技術(shù)上面沒有過關(guān)。中國一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技術(shù)的層層相扣。實施考核的時候才發(fā)現(xiàn)，這個數(shù)據(jù)來不了，那個指標(biāo)不知道怎么用。在指標(biāo)設(shè)計的時候就應(yīng)該考慮到指標(biāo)怎么來，指標(biāo)是否可控制、可影響、可關(guān)聯(lián)的三原則。
3．分清楚目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值三者的關(guān)系
績效目標(biāo)：由戰(zhàn)略分解的績效目標(biāo)，是對成功實施戰(zhàn)略必須采取的行動的簡要概括。績效考核目標(biāo)＝績效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)＋改進(jìn)點。
績效指標(biāo)：用于衡量績效目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量尺。目標(biāo)值：對期望達(dá)到的績效指標(biāo)在一定時期內(nèi)的具體的定量要求。
比如“提升客戶滿意度”是我們的績效目標(biāo)，“客戶滿意度”是績效指標(biāo)，客戶滿意度達(dá)到90分是目標(biāo)值（定量）。因此在時間開始設(shè)計績效指標(biāo)時，最先要確定的是績效要達(dá)到的“績效目標(biāo)”，然后選取合適的指標(biāo)（可能很多，要篩選），再確定每個具體指標(biāo)的值。
4．績效改進(jìn)必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值，而這種自然融入有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化和規(guī)范化，不能為了考核而考核。