PDCA助力全面績效管理
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進入一年的最后一個季度，績效管理計劃（Plan)、執(zhí)行（Do）、評核（Check）、運用（Action）四項工作的進展情況，再次成為企業(yè)高度關注的重點（見圖表一）。
如何設定績效指標
績效管理體系由多個步驟組成，其中每個步驟都至關重要（見圖表二）。績效考核是否有效，能否達到當初的考核目的，這和最初的績效指標設定是否合理息息相關。
從廣義上理解，工作中的績效指標(Performance Indicators)也就是工作的基準 (Standards)。基準(指標)在管理上的功用有二：一是有效將企業(yè)組織的目標任務進行層級別的分解后，交付各職能部門執(zhí)行，如：營業(yè)額、利潤、成本、客戶數(shù)等；二是對工作者的行為、方法、技巧統(tǒng)一規(guī)范，如：規(guī)章制度、SOP、管理辦法、操作手冊等。
組織架構和權責關系是影響指標實現(xiàn)的兩個重要因素。有些公司擁有非常完美的績效指標文件，卻仍然無法有效確保績效，常見現(xiàn)象有：指揮者不負責績效達成，或擔負指標達成任務的執(zhí)行者，卻需要事事簽報核準才能作業(yè)。造成這一不良后果的主要原因有兩個：
第一，組織架構分工不明。傳統(tǒng)的組織化管理強調(diào)“指揮與控制”，如今，單向上對下的管理結構正面臨新型知識工作者與高科技網(wǎng)絡作業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)。在項目導向(Project Base) 與產(chǎn)業(yè)鏈分工(Supply Chain) 作業(yè)模式帶動下，人在組織中的崗位/ 職稱 (Position/ Title) 與任務間的關聯(lián)越來越模糊，取而代之的是處于不同的流程活動中 (Activity) 的執(zhí)行角色(Roles)。對傳統(tǒng)思維的管理者而言，先進的組織化運作技能與學習指標設定同等重要。
第二，權責不符。不同權責的人員應有不同的績效指標，因為行使“管理指標”的責任需要相應的職權輔佐才得以確保完成。
完善的公司指標體系，要能夠支撐年度戰(zhàn)略的達成。為確保指標的有效與可行，在制定指標時，必須以作業(yè)流程為依據(jù)，以關鍵的質量因子（KPI; Key Performance Indicators）作為重要管制點（見圖表三)。
此外，從戰(zhàn)略到關鍵指標建立，都必須是經(jīng)理人員帶著執(zhí)行隊伍自己制定出來的，決不能假手于他人或其他單位“捉刀”。否則，指標就會流于形式，不是太高就是太低，或是過于復雜導致執(zhí)行者根本不理解。這些都是導致指標的僵化與無法執(zhí)行的原因。
運用平衡計分卡 傳統(tǒng)的考核指標，以單一的財務會計指標呈現(xiàn)，這也是長久以來，企業(yè)財務會計科目占據(jù)著整個企業(yè)績效達成的“一言堂”話筒地位。隨著企業(yè)運營的質與量競爭急遽變化，財務報表 (滯后指標) 已不能反映出企業(yè)是否具有競爭未來的完整面貌。當然，財務會計報表仍是反映經(jīng)營實況的重要數(shù)據(jù)。
平衡計分卡 (Balance Score Card) 帶出指標的四個構面：財務指標、客戶指標、流程指標、成長指標，納入了量化與非量化的運營活動，結合“滯后”與“領先”因素，使績效考核指標從“控制”的角色，躍升至“戰(zhàn)略”層面。平衡計分卡對組織運營提供了比單一財務指標更為周延的指標體系，也正因為這個轉變，績效考核邁向策略性績效管理，成為顧后也瞻前的平衡戰(zhàn)略思維，強調(diào)了績效發(fā)展上的驅動，奠定了企業(yè)現(xiàn)有競爭力同時確保了未來發(fā)展。
指標描述原則 最好的公司目標是清楚且簡單，各階層的員工都能了解，也能找到公司目標與自己工作之間的關聯(lián)性。越是基層的員工，公司對其目標管理的內(nèi)容描述得必須越具體，讓員工覺得他們的工作很重要，并能對公司有所貢獻（見圖表四）。
績效考核面談與管理
在備受關注的背后，績效考核時的茫然與考評后矛盾的組織氛圍也隨之出現(xiàn)。面對這樣的挑戰(zhàn)，有些企業(yè)高層與人力資源管理專業(yè)人員總是把焦點放在管理干部的績效面談技巧上。他們認為，只要強化主管人員的面談技巧，就可以留住員工；只要核心員工不走，就可以把績效做上來。其實，有效的績效考核面談只能起到部分作用，要想真正留住人才，還應從各方面努力。
面談技巧與內(nèi)容
績效考核面談要關注兩個方面：如何談和談什么，就是談話技巧和內(nèi)容。
面談技巧是管理者推動工作時必備的“通用技能”，它可以用于管理活動的各個階段，如：計劃時的共識協(xié)商，執(zhí)行時的日常輔導與追蹤會議，控制時的差異分析與人員考評，改善時的反饋、激勵與獎罰等。面談技巧貫穿于方方面面的管理活動中，善用技巧有助于主管與部屬間的信賴關系的建立。但面談技巧的背后，還需要平日點滴的尊重與誠信支撐著，否則，其作用也不會很大。
就技巧而言，績效面談技巧主要包括：溝通表達技巧、傾聽能力、個人溝通風格的理解、員工輔導與負面信息反饋。績效考核，可算是績效管理活動中的“控制”階段，過程中視需要有效運用面談的技巧，但“談什么”更重要。面談中最重要的交流內(nèi)容就是“績效指標”。
有效考核要素
績效考核的價值，在于檢查部門、單位的相關業(yè)務與個人在一定的期間內(nèi) (月、季、半年、年度) 的實際工作成果，作為下一循環(huán)資源改善的依據(jù)。檢查的依據(jù)是交付工作之初的基準指標 (預計值)，與實際工作的產(chǎn)出結果 (實績值) ，進行統(tǒng)計分析比較，可能出現(xiàn)超出標準，或平于基準，或低于期望的結果。
據(jù)此看來，績效考核似乎很簡單，只要有預計值，再看一個時期的成果與預計值之間的差距，便可得知，并不存有太多懸念。但是，為何考核結果卻衍生出巨大的情緒反彈？其具體的表現(xiàn)、原因及解決方法如下（見圖表五）：
高效率績效考核的要素是：績效指標的設定和日常達成狀況的追蹤、管理、記錄，更重要的是考核結果要結合人員發(fā)展與獎勵制度。通過下面這個新舊考核制度實施情況比較的例子（見圖表六），企業(yè)該如何進行高效績效考核以達到最初的考核目標一目了然。