人員招聘與甄選技巧
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人員招聘與甄選是組織尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。它包括招聘前的需求分析、招聘計(jì)劃的制定、人員甄選及錄用前的其他準(zhǔn)備工作等。
招聘的意義及依據(jù)
招聘實(shí)際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人。然而，在選人背后，我們真正需要的是他完成某項(xiàng)工作的“能力”。這里的能力并不單指其工作能力、交往能力等，還包括他與團(tuán)隊(duì)及企業(yè)文化的匹配程度。應(yīng)聘者具不具備這樣的能力，或是形成這種能力的潛質(zhì)，才是我們選聘的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
這就需要我們?nèi)ビ^察應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)、能力、背景、經(jīng)驗(yàn)、思維等，甚至包括缺點(diǎn)。
優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)決定了應(yīng)聘者是否具備我們要求的能力和潛質(zhì)。一般在招聘時，我們可以讓他進(jìn)行自我評價(jià)，并通過面試來看他的優(yōu)點(diǎn)與特質(zhì)。
缺點(diǎn)
缺點(diǎn)指的是會影響到工作的可能性。比如出納這個崗位要求細(xì)心，因此，在看簡歷時，應(yīng)先看是否有錯別字，數(shù)字有沒有寫錯；筆試時，看書寫是否有條理，有沒有丟三落四，字跡是否清晰；面試時，注意問一些細(xì)節(jié)問題，看應(yīng)聘者是否細(xì)心記憶，還可以旁敲側(cè)擊地問一些生活上的問題，比如平時會不會丟東西等，由此來判斷應(yīng)聘者是否細(xì)心。
背景
背景表明了應(yīng)聘者現(xiàn)有的基礎(chǔ)程度，但未必能判斷其未來發(fā)展?fàn)顩r。我們都是基于過去和現(xiàn)狀看未來，因此背景調(diào)查很重要。
經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)驗(yàn)代表了過去的狀況，從而推動其未來發(fā)展。從經(jīng)驗(yàn)中注意觀察應(yīng)聘者在某個地方摔跤后，有沒有找到原因，他總結(jié)出了什么，又學(xué)到了什么？
招聘需求分析
招聘需求分析是整個招聘工作的起始，它包括人崗匹配分析、外部供給情況分析、招聘策略選擇及招聘渠道分析這四個方面的內(nèi)容。
一、人——崗匹配
人崗匹配從職位分析、團(tuán)隊(duì)分析、企業(yè)環(huán)境與文化分析這三個方面出發(fā)，確定了企業(yè)對職位的要求。
（一）職位分析
職位的設(shè)置與公司戰(zhàn)略愿景、年度計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)等息息相關(guān)，其對應(yīng)的邏輯如圖表1所示。
職位分析的內(nèi)容
● 職責(zé)內(nèi)容和范圍
以企業(yè)薪酬專員為例，薪酬專員的職責(zé)內(nèi)容包括：薪資調(diào)查、薪酬方案設(shè)計(jì)、薪酬總額控制、數(shù)據(jù)分析。
● 職位價(jià)值點(diǎn)
職位價(jià)值點(diǎn)分析的是在某一崗位上工作的人，最終會為企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值。仍以薪酬專員為例，其職位價(jià)值點(diǎn)是為公司合理的人本控制提供支持。這個支持在這里涵蓋了薪酬方案設(shè)計(jì)、薪酬成本控制、數(shù)據(jù)分析等工作內(nèi)容。由于該職位沒有決策權(quán)，因此，該崗位人員的主要任務(wù)是提供數(shù)據(jù)的搜集、分析與挖掘，為決策提供支持。分析職位價(jià)值點(diǎn)的目的有兩點(diǎn)：一是了解職位現(xiàn)有的薪酬水平在市場上的競爭力，從而知道企業(yè)給你的薪水在市場上是否有足夠的競爭力；二是通過職位價(jià)值點(diǎn)的分析，判斷出完成職位價(jià)值所需的能力和素質(zhì)要求，從而對應(yīng)聘者是否具備這樣的要求進(jìn)行把握。
● 對任職者能力素質(zhì)的要求
從工作內(nèi)容與范圍出發(fā)，分析任職者需要具備什么樣的能力素質(zhì)。根據(jù)上文中對薪酬專員職責(zé)內(nèi)容與范圍的界定，我們可以明確，該職位的任職者需具備大學(xué)本科以上學(xué)歷，具有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)搜集、分析與整理能力，因此在專業(yè)上是統(tǒng)計(jì)學(xué)、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)、人力資源等?；蛘唠m然不是這些專業(yè)，但有很強(qiáng)的數(shù)據(jù)搜集和分析能力，同時，具備良好的溝通與交流能力。
● 工作環(huán)境分析
包括工作地點(diǎn)、使用設(shè)備等。
● 與其他崗位之間的關(guān)系
舉例而言，作為薪酬專員，對于績效結(jié)果要能夠進(jìn)行分析與運(yùn)用，學(xué)會從薪酬角度看績效結(jié)果的合理性等。
● 主要業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)
薪酬專員考核的
KPI，在量化點(diǎn)的選擇上包括差錯率、出差頻率、員工投訴等。其它指標(biāo)可以選取上級滿意度評價(jià)等，具體內(nèi)容應(yīng)和當(dāng)期的工作要求相關(guān)。
職位分析的方法
● 訪談法
人力資源部門與該職位的上級、下級或同事進(jìn)行溝通，調(diào)查他們對這個職位的看法。
● 問卷調(diào)查法
問卷法通常用于職位說明書建立前，也可以用于批量調(diào)查。
● 職位說明書分析
在職位說明書固化成型以后，大多數(shù)企業(yè)都采取此種方式來進(jìn)行職位分析。
● 觀察法
在有比較成型的職位說明書之后，一般不用觀察法。只有在業(yè)務(wù)部門與人力資源部門發(fā)生分歧時，才會使用。這種方法的成本很高，通常不建議使用。
（二）團(tuán)隊(duì)分析
團(tuán)隊(duì)分析主要針對兩點(diǎn)內(nèi)容：一是團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，二是人員個性與團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的匹配程度。
首先，團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)指的是專業(yè)背景與性格特征的一致性與互補(bǔ)性。
從一致性來看，我們發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)剛剛建立的初期，團(tuán)隊(duì)中成員的構(gòu)成會比較一致。但當(dāng)其處于快速成長和發(fā)展期時，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果團(tuán)隊(duì)中都是同一類型的人，往往在團(tuán)隊(duì)控制中會出現(xiàn)問題，所以，這時我們需要考慮互補(bǔ)性。這是我們做招聘與團(tuán)隊(duì)控制需要考慮的問題。
從互補(bǔ)性來講，這是人事配置中一個非常重要的表現(xiàn)。在團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)比較相近的時候，配置一個與團(tuán)隊(duì)整體特征存在一定差異的成員，有可能起到互補(bǔ)的作用，就是互補(bǔ)性。從正面來理解，這能夠讓團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)更加完美；而從反面來講，則是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成制約。這里的制約并不是指權(quán)利的制約，而是思考問題的方法與思路的相互制約，促使團(tuán)隊(duì)成員能夠更冷靜、更多角度地思考。因此，何時考慮一致性，何時考慮互補(bǔ)性，不僅與團(tuán)隊(duì)所處的發(fā)展階段有著密切聯(lián)系，也與團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)密切相關(guān)。
其次，人員個性和團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的匹配與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)期望以及公司期望有關(guān)。能夠把握好這兩者之間的平衡是
人力資源管理的藝術(shù)性得到了充分體現(xiàn)的標(biāo)志。
（三）企業(yè)環(huán)境與文化分析
企業(yè)環(huán)境與文化分析包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)所處的行業(yè)狀況以及企業(yè)內(nèi)部文化。
價(jià)值觀分析是指企業(yè)所倡導(dǎo)的行為方式、價(jià)值理念與所要招聘的人員是否能夠匹配。
行業(yè)狀況分析是看行業(yè)目前有什么樣的特征或潛規(guī)則，企業(yè)是希望應(yīng)聘者適應(yīng)這樣的特點(diǎn)和規(guī)則還是不希望如此，這在最初招聘中就應(yīng)該把好關(guān)。
內(nèi)部文化分析則是看應(yīng)聘者能否接受并適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部文化，這也是企業(yè)招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。
二、外部供給情況分析
外部供給情況分析的是市場上的人才供求狀況。從我國目前的情況來看，低端人才相對富裕，高端人才則明顯不足。
外部供給情況的信息來源有三個：
第一，人才市場信息。通常我們可以從人才市場上得到外部人才供求狀況的分析，但目前這樣得到的數(shù)據(jù)可用度不夠理想。以購買調(diào)查報(bào)告為例，調(diào)查報(bào)告雖然可以快速地獲得我們所需要的信息，但有兩個缺陷：其一，數(shù)據(jù)可信度不高；其二，調(diào)查對象的可比性不強(qiáng)。
第二，同行之間的交流。通過同行之間的交流同樣可以獲得外部市場供給信息，而且信息準(zhǔn)確度高。不過采用這種方式成本也高，因此，普遍適用性差。
第三，工作經(jīng)驗(yàn)。憑借自身的工作經(jīng)驗(yàn)來判斷人才供求狀況，這需要長期的工作實(shí)踐來積累。
三、招聘策略選擇
招聘策略涉及到的內(nèi)容包括：
1.企業(yè)需要招聘多少人員？在什么時間、什么地點(diǎn)招聘？
2.企業(yè)將涉足哪些勞動力市場？
3.企業(yè)應(yīng)該雇用固定員工，還是應(yīng)利用其他靈活的雇用方式？
4.在企業(yè)內(nèi)外同時聘用時，企業(yè)應(yīng)在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部聘任？
5.什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是真正必須的？
6.企業(yè)以何種方式和程序來對候選人進(jìn)行甄選？如，一般公司都是先筆試再面試，但一些知名的會計(jì)事務(wù)所采用的就是先面試再筆試的方式。因此，招聘策略是由各個公司的特征決定的。
7.企業(yè)應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？一般可以通過報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、獵頭等方式來發(fā)布招聘信息。
8.企業(yè)招聘工作的力度如何？即企業(yè)準(zhǔn)備投入多少時間、成本與精力來做招聘。
9.通過招聘，是否要達(dá)到招人本身之外的目的？舉例而言，2000年前后，
華為在全國范圍內(nèi)招聘了近萬名涉及專業(yè)的適齡、適崗大學(xué)畢業(yè)生。當(dāng)時在北京地區(qū)，一名大學(xué)本科畢業(yè)生的收入在1500元左右，而華為開出的價(jià)格為月薪5000元，碩士研究生月薪8000元。這樣的招聘華為連續(xù)做了兩年，這種做法現(xiàn)在看來是一種人才壟斷，與當(dāng)年長虹買斷彩管有異曲同工之處。對競爭對手來講，那兩年“鬧人荒”。面對這種情況，他們只能采取提高薪酬、降低利潤的方式來與華為競爭。由于華為在那兩年的利潤率相當(dāng)高，有足夠的支付能力，這使得他達(dá)到了除招聘本身之外的另一個目的——抬高競爭對手用人成本，給競爭對手造成巨大壓力。
10.誰來確定招聘策略？不同的企業(yè)采取的招聘策略各不相同，由誰來主導(dǎo)也不盡相同。有的企業(yè)是人力資源部門自己決定，有的是企業(yè)人力資源部門與用人部門商量后確定，還有的則是人力資源部門向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由他們來定。
四、招聘渠道分析
根據(jù)招聘渠道的不同，可分為外部招聘與內(nèi)部招聘。
外部招聘渠道包括：廣告、中介/獵頭公司、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、人才交流市場、內(nèi)部推薦等。在報(bào)刊、雜志上刊登廣告的費(fèi)用相對較高，一般登載在專業(yè)類雜志上為佳；通過獵頭尋找的多為高端人才，費(fèi)用高，但找到合適人選的可能性較大；校園招聘則適用于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，好處是有利于擴(kuò)大企業(yè)知名度，目標(biāo)清晰，缺點(diǎn)是成本過高；而網(wǎng)絡(luò)招聘的速度快，成本相對較低，但精度差，一般適合低端人才的招聘；人才交流市場也一般適用于低端人員的招聘；內(nèi)部推薦的成本低，成功率也較高，但在有效時間內(nèi)獲得所需人員的可能性較低。
此外，從程序和性質(zhì)上來講，內(nèi)部招聘與外部招聘在本質(zhì)上并沒有不同。從操作上來說，這兩者完全可以統(tǒng)一起來管理，真正的差別在于對現(xiàn)有員工的心理影響；從實(shí)踐來看，采取高層管理人員內(nèi)部優(yōu)先原則，適度引入外部新鮮血液，與企業(yè)價(jià)值觀結(jié)合起來，是一種較為理想的處理辦法。
如寶潔公司的內(nèi)部培養(yǎng)原則是：除非特別需要，否則原則上不使用空降兵。就絕大多數(shù)職位而言，即使再優(yōu)秀的人才，進(jìn)入保潔之后，也要從基層做起。這就使內(nèi)部的員工能夠清楚地看到自身的機(jī)會。其實(shí)在很多情況下，我們采用外部招聘，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部沒有合適的人選。但即使是這樣，也要給內(nèi)部員工以嘗試的機(jī)會，在程序與機(jī)會上公平對待。這樣，最終選擇權(quán)在企業(yè)手上，你依然可以找到你想找到的人。而內(nèi)部員工也可以獲得公平、甚至優(yōu)先的發(fā)展機(jī)會，對于調(diào)動員工的積極性，會起到很好的作用。
招聘計(jì)劃制定
招聘計(jì)劃的制定包括以下幾項(xiàng)工作（見圖表2）：
一、確定招聘人數(shù)與要求
確定招聘人數(shù)首先要從崗位需求來考慮，其次則應(yīng)考慮后備人員的需求。我們在做人力資源規(guī)劃時，就應(yīng)考慮到人員的自然淘汰問題。如在老員工退休、女同事生產(chǎn)之前，就應(yīng)做好人力規(guī)劃。
二、選擇招聘渠道
不同的渠道會影響招聘的質(zhì)量、效率及成本。因此，在選擇招聘渠道時，應(yīng)遵循以下三個原則：
首先，根據(jù)職位的不同特點(diǎn)來確定。如，職位層級高低、專業(yè)性強(qiáng)弱、對經(jīng)驗(yàn)的要求等。
其次，根據(jù)市場的供需情況來確定。當(dāng)市場上某一類人才特別搶手時，我們可能需要借助獵頭的影響；若市場上這類人很多，那么采用一般的招聘方式即可。
再次，根據(jù)自身的專業(yè)特長與特點(diǎn)來確定。比如，如果用人單位本身是一家媒體或網(wǎng)站，那么網(wǎng)絡(luò)招聘與刊登廣告就是他們的主流渠道；若用人單位在行業(yè)內(nèi)部有很深厚的人脈或良好的影響力，運(yùn)用內(nèi)部推薦就是非常有效的方法；若企業(yè)的用人策略是從頭開始培養(yǎng)員工，采用校園招聘則為最佳。
三、招聘時間、地點(diǎn)及費(fèi)用
招聘的時間、地點(diǎn)與費(fèi)用取決于企業(yè)的招聘需求與招聘策略，在此不多做復(fù)述。
四、招聘活動的參與者
首先，人力資源部門一定要參與，用人部門也要參與，但什么時候參與很重要。人力資源部門把握的是基礎(chǔ)性，也就是人員進(jìn)入公司的門檻。更主要地是由用人部門來決定他適不適合這個崗位。在整個錄用過程中，人力資源部門起到的是組織、把關(guān)的作用，通常不是決定作用。
五、其它招聘準(zhǔn)備工作。