薪酬管理策略與薪酬體系設(shè)計(jì)
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企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面。
薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是參照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競爭對(duì)手薪酬水平，然后結(jié)合企業(yè)自身情況而制定出的薪酬策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略主要有四種:市場(chǎng)領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略、成本導(dǎo)向策略、混合薪酬策略。
一、市場(chǎng)領(lǐng)先策略。采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮:市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng);在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。
20世紀(jì)90年代初的深圳
華為就采用市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時(shí)華為也處于飛速發(fā)展期。再如世界著名的斯科(CISCO)公司，CISCO的整體薪酬水平就像CISCO成長速度一樣處于業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持這個(gè)地位，CISCO一年至少做兩次薪酬調(diào)查，根據(jù)不斷變化的情況適時(shí)調(diào)整。CISCO的工資水平在同行業(yè)中是中上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，幾項(xiàng)綜合起來是上上。
二、市場(chǎng)跟隨策略。采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。
三、成本導(dǎo)向策略。成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場(chǎng)和競爭對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
四、混合薪酬策略。顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對(duì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵性崗位的策略采用市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，而對(duì)一般人才、普通崗位則采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。
薪酬結(jié)構(gòu)策略。薪酬結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有三種:
一、高彈性薪酬模式。這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高;當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低（甚至為零）。
二、高穩(wěn)定薪酬模式。這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額薪酬。
三、調(diào)和型薪酬模式。這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。
企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人才的特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)嚴(yán)格要求自己、積極要求上進(jìn)，而且喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬模型;對(duì)于老老實(shí)實(shí)做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬模型。
企業(yè)除了要關(guān)注薪酬策略外，還應(yīng)關(guān)注薪酬體系，薪酬體系也是涉及全局的問題。典型的薪酬體系主要有四種:
職務(wù)工資制。職務(wù)工資制首先要對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估結(jié)果給予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務(wù)工資制的特點(diǎn):
一是嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正;
二是職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60％以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定;
三是嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí);
四是容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
職能工資制。職務(wù)工資制的依據(jù)是職務(wù)，而職能工資制是基于員工能力，發(fā)放的依據(jù)是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65％以上。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)就倡導(dǎo)基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無法進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)試，因此評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，要弄清楚哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)，哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長期激勵(lì)和考核有關(guān)。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化
任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。
績效工資制?？冃ЧべY制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但相互之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)地結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的調(diào)查，35％的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7％的企業(yè)實(shí)行這種辦法。
績效工資制的特點(diǎn):
一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中;
二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本;
三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力;
四是績效工資占總體工資的比例在50％以上，浮動(dòng)部分比較大。
年薪制。年薪制一般是針對(duì)經(jīng)理人員的一種薪酬設(shè)計(jì)方法。以公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn):它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。
年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇:
一是準(zhǔn)公務(wù)員型模式:基薪+津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃;
二是一攬子型模式:單一固定數(shù)量年薪;
三是非持股多元化型模式：基薪+津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）+養(yǎng)老金計(jì)劃;
四是持股多元化型模式:基薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃;
五是分配權(quán)型模式:基薪+津貼+以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃。