理想的績效伙伴管理
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績效管理面臨的三大挑戰(zhàn)
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)
人力資源管理最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，也是最大的一個(gè)瓶頸。第一個(gè)問題是如何避免績效管理中的“秋后算賬”。HR在年底和員工做面談的時(shí)候，部門經(jīng)理會(huì)把它當(dāng)負(fù)擔(dān)，員工把它作為形式。員工只在等待經(jīng)理告訴他年度考核的結(jié)果，一旦考評(píng)不理想，他立即會(huì)反對(duì)，以為是經(jīng)理跟他秋后算賬。第二個(gè)問題是如何激勵(lì)員工用心工作，這是績效管理追求的最高境界。第三個(gè)問題是如何力求簡易高效。績效考核做得越深越細(xì)，員工的對(duì)抗情緒越激烈，員工會(huì)覺得老板每年不斷改善績效考核是變著法扣獎(jiǎng)金。
另外還有一些具有普遍代表性的問題，比如績效管理標(biāo)準(zhǔn)怎樣公正客觀，避免績效管理的人情味;拖延評(píng)估的問題;不能充分使用評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問題;績效考核僅僅是為了解決發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)工資的問題等。我們總結(jié)了一套關(guān)于績效伙伴的管理體系，可以對(duì)企業(yè)有所幫助。
理想的績效伙伴管理模型
一個(gè)理想的績效管理體系應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：一、經(jīng)理和員工共同負(fù)責(zé)，經(jīng)理必須在整個(gè)績效管理過程當(dāng)中給員工及時(shí)的反饋，員工必須尋求反饋并對(duì)反饋持開放的態(tài)度;二、員工和經(jīng)理都需要提高績效建立伙伴關(guān)系；三、具備較高的靈活性;四、所有的部門都使用同一個(gè)工具;五、員工是出自內(nèi)心的高度參與;六、強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)和反饋;七、個(gè)人、部門和組織目標(biāo)達(dá)成一致。
在這些要素里面，比較關(guān)鍵的要素是在整個(gè)績效過程中間，經(jīng)理必須給予員工及時(shí)的反饋，員工的高度參與，以及個(gè)人和部門、組織目標(biāo)一致。這個(gè)系統(tǒng)以改善工作績效為目的，不是以發(fā)獎(jiǎng)金加工資為目的。它讓公司人員具有共同的伙伴責(zé)任，明確確定經(jīng)理和員工在這個(gè)體系共同的責(zé)任，每個(gè)人為自己的工作績效負(fù)責(zé)。它還及時(shí)、具體和持續(xù)不斷地給予指導(dǎo)和反饋，這是理想的績效管理體系。
簡化這些要點(diǎn)后，績效伙伴有兩個(gè)最重要的原則,第一、每個(gè)員工為自己的績效做出承諾;第二、部門經(jīng)理和員工共同為部門的績效做出承諾，并強(qiáng)調(diào)及時(shí)具體和持續(xù)不斷的指導(dǎo)和反饋。績效伙伴管理的模型非常簡單，就是三個(gè)環(huán)節(jié):第一，設(shè)定期望目標(biāo);第二，觀察行為和結(jié)果;第三，提供可行的輔導(dǎo)和反饋。在績效管理中間抓住這三個(gè)環(huán)節(jié)，就可以讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體績效得到提升。
員工的角色和責(zé)任
在績效伙伴里，員工的責(zé)任是參與設(shè)計(jì)自己績效的期望目標(biāo)，并且請(qǐng)經(jīng)理提出反饋意見。這和傳統(tǒng)做法不太一樣，要他主動(dòng)向經(jīng)理提出反饋意見，而且討論個(gè)人發(fā)展目標(biāo)所需要的資源。這種做法鼓勵(lì)每個(gè)員工在整個(gè)績效管理中間，為了達(dá)成目標(biāo)，伸手向老板和上級(jí)申請(qǐng)資源。
人力資源部的角色和職責(zé)就是在經(jīng)理和員工改進(jìn)績效管理過程中提供方法和指導(dǎo)。做到這一點(diǎn)其實(shí)非常不容易，績效管理做到位一定要職能部門的高度參與和自覺參與，HR在這個(gè)過程中需要不斷提供方法和指導(dǎo)。
設(shè)定期望目標(biāo)有八個(gè)工具供大家思考。第一，回顧公司和部門的目標(biāo);第二，考慮對(duì)崗位工作中應(yīng)有的成績和具體行為的期望目標(biāo);第三，寫下可以衡量的、可行的和具有挑戰(zhàn)性的期望目標(biāo);第四，把期望目標(biāo)和公司、部門的目標(biāo)聯(lián)系起來達(dá)成共識(shí);第五，與同事一起討論期望目標(biāo)并尋求反饋;第六，與主管部門討論期望目標(biāo);第七，在開會(huì)討論前給主管一份期望目標(biāo)的草稿;第八，在開會(huì)討論前回顧整個(gè)溝通和協(xié)商的技巧。
完成期望目標(biāo)設(shè)定后，面臨整個(gè)績效伙伴管理的第二個(gè)環(huán)節(jié)：觀察行為結(jié)果。觀察行為結(jié)果有兩個(gè)關(guān)鍵詞:行為和判斷。行為是員工的具體表現(xiàn)，可以看到和聽到的行動(dòng);判斷是通過經(jīng)理做了主觀的投入以后產(chǎn)生的結(jié)果，但判斷如果缺乏進(jìn)一步的信息加以證實(shí)的話，一定是主觀的結(jié)論。
我們經(jīng)常會(huì)評(píng)估員工的優(yōu)缺點(diǎn)。我認(rèn)為，員工的缺點(diǎn)往往是由于長處運(yùn)用過度所致，比如喜歡團(tuán)隊(duì)合作，應(yīng)用過度就是退讓。我們從這個(gè)角度告訴員工，他的缺點(diǎn)可能不真的是缺點(diǎn)，可能是優(yōu)點(diǎn)使用不當(dāng)，應(yīng)該怎樣控制優(yōu)點(diǎn)的使用程度。對(duì)不同風(fēng)格的員工，要有針對(duì)性的進(jìn)行績效管理。
提供可行的輔導(dǎo)和反饋
輔導(dǎo)和業(yè)績關(guān)系是一個(gè)正比的關(guān)系，輔導(dǎo)越具體越及時(shí)，業(yè)績肯定會(huì)越明顯。在績效伙伴過程中引導(dǎo)員工關(guān)注技能，因?yàn)橛绊懣冃У氖羌寄埽?jīng)理和員工關(guān)注的也是技能的提升。不同的人對(duì)績效有不同的關(guān)注點(diǎn)，怎么來看他的優(yōu)點(diǎn)是不是使用過當(dāng)？有一個(gè)工具叫GAPS模式，按照目標(biāo)、能力、看法、標(biāo)準(zhǔn)來做判斷。他的能力、目標(biāo)處在什么位置，將來應(yīng)該怎么發(fā)展，在整個(gè)績效伙伴管理中間就可以很清晰的了解。
在整個(gè)績效過程中一定是戰(zhàn)略性的反饋，看到員工好的地方要及時(shí)給予肯定，這是建設(shè)性的反饋，用這些反饋績效來告訴他，怎么樣防止優(yōu)點(diǎn)使用過當(dāng)，這是建設(shè)性的反饋，可以讓他知道下次如何做得更好。
績效伙伴管理和傳統(tǒng)的績效考核有五個(gè)區(qū)別:績效考核是判斷過去表現(xiàn)，績效伙伴管理是及時(shí)指導(dǎo)并注重將來的行為;績效考核單向評(píng)估，績效伙伴里面強(qiáng)調(diào)不斷對(duì)話;參與環(huán)節(jié)績效考核是被動(dòng)參與，績效伙伴管理是對(duì)自己的績效負(fù)責(zé);績效考核是嚴(yán)格死板的系統(tǒng)，績效伙伴管理是靈活的持續(xù)的過程;績效考核是一種標(biāo)準(zhǔn)格式，績效伙伴管理可以自行選定格式，人力資源部不斷提供幫助和指導(dǎo)。
“績”就是編制公司主業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展網(wǎng)絡(luò);“效”有一個(gè)反文，意思是進(jìn)行企業(yè)管理文化的各種交流。績效伙伴就是站在這樣高度提出的模型和系統(tǒng)。