怎樣創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
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說起學(xué)習(xí)型組織，康易成清晰地記得13年前第一次接觸《第五項修煉》這本書時，自己感到頗為苦惱。作為江淮汽車公司（JAC）培訓(xùn)中心主任，她當(dāng)時正領(lǐng)導(dǎo)著一個課題小組，任務(wù)是將這本大家普遍認(rèn)為很深奧的書消化吸收，然后開發(fā)成員工都能接受的、通俗易懂的教材。
彼時，為JAC贏得赫赫聲名的瑞風(fēng)商務(wù)車還沒有出世。但JAC早已擺脫了90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，其推出的新款100p輕卡在市場上風(fēng)頭正勁。在逐步摸索的過程中，JAC管理層也總結(jié)出了一些較好的管理思想和管理方法，并運用于實踐。“但是大家都覺得還需要更好的理論來支撐，才能讓企業(yè)更有序地發(fā)展，永葆青春的魅力。”康易成回憶道。
直到董事長左延安在《經(jīng)濟日報》上看到《第五項修煉》的連載時，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論。這本書的作者圣吉（Peter Senge）通過深入研究發(fā)現(xiàn)，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長，必須將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障。
“它不僅是教你一種管理的方式，更重要的是一種思路。這種思路不僅可以提升你的管理技能，還能讓人與人之間的關(guān)系向著和諧、真誠的方向轉(zhuǎn)變。”康易成覺得這就是學(xué)習(xí)型組織這一概念有別于其他管理思想的最重要的一點。
哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成們當(dāng)初解讀《第五項修煉》的過程也并不輕松。“不斷地相互啟發(fā)，反復(fù)地討論與修改”，這項任務(wù)占用了課題組五位成員整整八個月的業(yè)余時間。教材開發(fā)出來之后，JAC又進行了兩年的中層干部輪訓(xùn)，一年的全體員工培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束的作業(yè)呈報上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。
目前已經(jīng)是JAC大學(xué)校長的康易成認(rèn)為，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，JAC最大的收獲體現(xiàn)在兩個方面：一是學(xué)會了系統(tǒng)思考，二是培養(yǎng)了習(xí)慣性的反思能力。這種收獲也體現(xiàn)在了JAC的業(yè)績上。在本次金融危機到來之前，JAC連續(xù)保持了17年的高速增長，位列國內(nèi)汽車企業(yè)前10位。通用電氣（GE）原CEO韋爾奇（Jack Welch）曾說：“一個組織的學(xué)習(xí)能力，是其競爭優(yōu)勢的核心。”JAC的成長，是對這句話的最好證明。
讓愿景落地
在圣吉看來，學(xué)習(xí)型組織的一個最大特征是“有一個人人贊同的共同構(gòu)想”，也即企業(yè)的愿景。在1996年，JAC便確立了“制造更好的產(chǎn)品，創(chuàng)造更美好的社會”的愿景。這一愿景推動著JAC一路高速行駛，成為國內(nèi)汽車行業(yè)的一支重要生力軍，每年都創(chuàng)造一項歷史之最。
然而，越來越忙碌的員工開始無暇參與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，甚至將其當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)。康易成開始感到JAC多年來學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作不過是搭了一個外圍的框架，并沒有真正深入。這實際上是所有企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中都會遇到的一個挑戰(zhàn)—如何將員工個人的學(xué)習(xí)與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，即讓愿景落地。
2002年，正當(dāng)康易成感到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作遇到瓶頸的時候，JAC迎來了圣吉。在與這位世界級管理大師進行有效的交流之后，康易成開始意識到，企業(yè)的愿景必須層層分解，讓每一位員工都能理解并變成個人的愿景。“只有當(dāng)個人的愿景與企業(yè)的愿景相一致時，才會產(chǎn)生最大的作用力，推動企業(yè)更快發(fā)展。”
于是，公司開始把企業(yè)的共同愿景及每年的經(jīng)營管理目標(biāo)進行層層分解，從子公司到部門，再到班組，一直分解到個人。公司還召開了多次會議，讓員工根據(jù)企業(yè)的大方向和總體愿景勾畫出自己的愿景，并相互分享。
愿景分解工作的影響是巨大的。“當(dāng)每位員工都暢談自己的愿景時，你會發(fā)現(xiàn)他們不是為了應(yīng)付差事而工作，而是在積極認(rèn)真地工作，真正地在實現(xiàn)自己的夢想。這讓他們更多了一份工作熱情，更多了一份主觀能動性。”
在JAC，有一個關(guān)于愿景的有趣故事：公司下屬的前橋廠經(jīng)過全體討論，將愿景確立為“謀發(fā)展，創(chuàng)和諧團隊；開新篇，造精品前橋”。此后，“精品”成為廠長陳光亮經(jīng)常掛在嘴邊的一個詞。他甚至將自己的賓悅車牌號碼選擇為JP518，當(dāng)有人開玩笑地說他開著一輛“日本（Japan）518”時，他輕輕一笑，說：“我這可是精品518。”可見其實現(xiàn)愿景的決心。
愿景固然美妙，但必須切合實際。JAC大學(xué)下設(shè)的企業(yè)文化研究部會對員工的愿景進行評估，看其是否適合員工崗位的要求并易于實行，并根據(jù)員工提出的愿景對其進行考核。這在很大程度上避免了愿景分解過程中的形式主義。
愿景分解活動之后，每位員工都積極尋找與愿景之間的差距，并努力去彌補。公司順勢推出了一本《員工座右銘》，收錄每位員工最喜歡、印象最深的一句話。員工拿到這本書時，都覺得很不可思議，尤其是那些常年忙碌在生產(chǎn)一線的工人，看到書里面有自己的一句話，還有自己的名字，都覺得特別自豪。
書中，康易成的名字下印著的一行字是：“教育無他，愛和榜樣而已。”這是著名教育家陶行知的一句話，意思是教育很簡單，當(dāng)一個教育者心里充滿了愛，而且以自己為榜樣去影響學(xué)生，真正的教育目的就達到了。這句話時時刻刻警示著從事教育工作的康易成。
相關(guān)研究表明，一條信息只有在管理者重復(fù)多遍之后員工才會相信。要讓企業(yè)愿景溶入企業(yè)的肌體，需要管理層反復(fù)地宣講。日本一些大公司通過每天上下班前的朝會、晚訓(xùn)，讓所有員工一起高唱社歌，背誦社訓(xùn)，來推行企業(yè)愿景。
JAC則將企業(yè)愿景通過《JAC憲章》中的“JAC之道”固化下來。《JAC憲章》是指導(dǎo)JAC未來各項事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，內(nèi)容包括JAC的愿景、使命、核心價值觀、核心競爭力以及長期路線等。它讓員工更清晰公司的價值觀體系，更有方向感了。由于領(lǐng)導(dǎo)層在不同場合對二者的反復(fù)強調(diào)，這使得JAC的愿景越來越深入人心。在熱火朝天的生產(chǎn)線上，如果問員工是否知道“JAC之道”，你會得到一個驚訝的表情。因為在他們看來，這是個根本不需要問的問題。
創(chuàng)新組織形式
90年代，英國最大的汽車制造廠商羅孚（Rover）曾通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織而起死回生。該公司董事會主席后來在分享經(jīng)驗時提到的第一點就是成立專司學(xué)習(xí)管理的機構(gòu)—學(xué)習(xí)事業(yè)部。JAC大學(xué)就是這樣一個事業(yè)部，而具體創(chuàng)建工作是由傅云霞領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)文化研究部負(fù)責(zé)。這個部門要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設(shè)和維護，并且進行相應(yīng)的考核。傅云霞笑稱自己的工作瑣碎而有趣。
作為“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者，圣吉自己也曾表示，沒有人能真正說清楚什么是學(xué)習(xí)型組織，甚至包括他自己，每個人對學(xué)習(xí)型組織的描繪只是有限程度的近似。在無限接近學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)的過程中，JAC逐漸找到了自己的方向，并且開始對其加以創(chuàng)新。于是，學(xué)習(xí)實驗室和管理教練這兩項創(chuàng)新成果便出現(xiàn)了。
如果員工在日常經(jīng)營管理中遇到了具有挑戰(zhàn)性的問題，便可以邀請相關(guān)人員，成立一個學(xué)習(xí)實驗室來解決它。由于很多問題都不是一個部門能夠單獨解決的，所以學(xué)習(xí)實驗室常常是一個跨部門的團隊。例如，一個關(guān)于如何縮短產(chǎn)品交貨期的實驗室，其組成人員可能來自生產(chǎn)工廠、營銷部門，甚至財務(wù)部。
公司下屬的車架廠的產(chǎn)能提升，就得益于學(xué)習(xí)實驗室的嘗試。那個時候，車架廠剛剛開始生產(chǎn)重卡車架，產(chǎn)能相當(dāng)?shù)停w員工每天加班兩小時，還是只能生產(chǎn)6臺。由于遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足市場的需要，公司的重卡項目無奈地卡在了車架廠的產(chǎn)能這一個瓶頸上。
為了解決這個問題，車架廠專門成立了一個學(xué)習(xí)實驗室，并提出了一個非常量化的目標(biāo)—將重卡大梁鉚焊單班6臺提升到20臺。這幾乎是一個不可能完成的任務(wù)，當(dāng)時世界著名汽車企業(yè)韓國現(xiàn)代的產(chǎn)能也只有每天20臺，而JAC在國內(nèi)都算不上是頂尖的企業(yè)。
然而，實驗室的成員認(rèn)真分析了現(xiàn)狀之后，覺得這個目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。于是，圍繞這個目標(biāo)又成立了很多小的學(xué)習(xí)小組（LT，learning team），有的負(fù)責(zé)解決質(zhì)量問題，有的負(fù)責(zé)解決設(shè)備上的問題，有的負(fù)責(zé)解決物流問題??很多股小小的力量最終組成一股合力，讓實驗室用一年的時間完成了任務(wù)。“當(dāng)時正好遇上重卡熱賣，如果沒有這個產(chǎn)能的提升，我們很多訂單都會丟掉。”康易成回憶起這個實驗室時充滿了感情。
企業(yè)文化研究部學(xué)習(xí)實驗室并不是一個常設(shè)的機構(gòu)，它只是根據(jù)某個主題而設(shè)，問題解決之日便是學(xué)習(xí)實驗室宣告解散之時。2008年，整個公司成立了29個學(xué)習(xí)實驗室。
每一個學(xué)習(xí)實驗室都需要到企業(yè)文化研究部注冊，而企業(yè)文化研究部會組織相關(guān)人員進行評審和確認(rèn)，來判定這個實驗室的目標(biāo)是否量化，是否切合實際。比如，“將產(chǎn)能從6臺提高到20臺”就是一個比“提高產(chǎn)能”更加符合要求的目標(biāo)。而那些目標(biāo)太大或太過演繹的實驗室，則可能會面臨流產(chǎn)的結(jié)局。
通過注冊后的學(xué)習(xí)實驗室都會得到企業(yè)文化研究部的跟蹤輔導(dǎo)，這種輔導(dǎo)是通過管理教練來進行的。教練們并不會幫助學(xué)習(xí)實驗室完成具體的工作，其作用在于引導(dǎo)該學(xué)習(xí)實驗室厘清目標(biāo)，尋找關(guān)鍵價值鏈，然后幫助其制定一個行動計劃，引導(dǎo)大家去尋找答案。一旦這些工作完成，管理教練便可以功成身退了。傅云霞打了一個很幽默的比喻：管理教練只是助產(chǎn)師，孩子還需要各個實驗室自己去生。
企業(yè)文化研究部干事李彬是個個子小小的年輕人，康易成提起他的時候都稱他為“小李彬”。可這個“小李彬”卻已經(jīng)是一個經(jīng)驗豐富的管理教練了。李彬曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個將目標(biāo)定為“提升出口量至2,000臺”的學(xué)習(xí)實驗室。這個實驗室吸納了不同部門的人員，但合作卻并不順利。銷售部認(rèn)為提升出口量的關(guān)鍵在于提升產(chǎn)品質(zhì)量，這樣產(chǎn)品才賣得動；而品管部卻認(rèn)為品質(zhì)改善是一個長期的過程。每次開會都是相互指責(zé)，一直沒有找到一個有效的途徑。
李彬進入這個實驗室以后，問了大家這樣一個問題：除了品質(zhì)提升之外，還有沒有其他的方式來提升我們的銷量。銷售部的同事應(yīng)聲答道：“當(dāng)然有了，比如說我們多開些店，多做些促銷活動??”這位同事在講了半個小時之后，忽然間便明白了，他說：“我現(xiàn)在要考慮的是為了達成目標(biāo)，我應(yīng)該做的是什么。”后來在銷售部和品管部的共同努力下，這個原目標(biāo)為出口2,000臺的實驗室在2007年整整賣出了4,000臺。
“我其實就是改變他們的心態(tài)，讓他們看到更多的解決問題的可能性，找一個他選擇的比較合適的方式。”李彬認(rèn)為，“管理教練講究的是，教練不一定需要具備專業(yè)知識，只需按照架構(gòu)問問題。當(dāng)這樣問下來的時候，被教練者就會發(fā)現(xiàn)，原來自己是可以達成目標(biāo)的。也就是說期待當(dāng)事人能夠自己醒悟，而不是去指手畫腳，這樣的話他實施起來會更有動力。”
除了企業(yè)文化研究部的幾位專職人員以外，管理教練一般由公司的中層干部來充當(dāng)。他們都經(jīng)過了公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，不光擁有相當(dāng)豐富的解決問題的經(jīng)驗，還具有很強的系統(tǒng)思考的能力。圣吉有一句著名的話：“系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于能夠看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)。”也就是說，把復(fù)雜的問題予以簡化，找到問題發(fā)生的真正根源。管理教練的作用也在于此。
關(guān)于公司的管理教練，康易成的理想是每一位管理者都成為管理教練。目前企業(yè)文化研究部也正在開發(fā)管理教練適用的教材，以便對其進行更好的培訓(xùn)和考核。
不只是培訓(xùn)
在很長一段時間里，人們把構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織簡單地理解為將員工召集起來讀書、參加培訓(xùn)班。連圣吉本人都頗為苦惱地說：或許是一開始名字沒起好。在康易成看來，培訓(xùn)雖然并不是學(xué)習(xí)型組織的全部內(nèi)涵，但卻是必不可少的一環(huán)。
JAC“40+4”的培訓(xùn)模式曾被各大媒體爭相報道，即全體員工每周工作40小時，利用業(yè)余時間或節(jié)假日再集中學(xué)習(xí)4小時。
要滿足公司幾千名員工的培訓(xùn)需求，需要有一支優(yōu)秀的培訓(xùn)師隊伍，而他們當(dāng)中很大部分人都是兼職的，只象征性地領(lǐng)取一些津貼。“我們的培訓(xùn)師隊伍現(xiàn)在大概有兩三百人了吧。”由于培訓(xùn)師的隊伍一直在壯大，連康易成自己也記不清這支隊伍確切的人數(shù)了。
JAC的課程開發(fā)也是相當(dāng)有特色的。比如一個很簡單的質(zhì)量大討論，培訓(xùn)部會先邀請質(zhì)量部門一起研討，然后開發(fā)出課程，并確定一個主講老師。接著是主講老師對兼職的培訓(xùn)員、培訓(xùn)師進行培訓(xùn)，培訓(xùn)完之后，這些培訓(xùn)員培訓(xùn)師們會被編成若干個教研小組，這些教研小組再對課程進行二次開發(fā)，其目的是收集本單位的案例，讓內(nèi)容更加生動豐富。最后才是讓這些培訓(xùn)員、培訓(xùn)師對全體員工實施培訓(xùn)。
培訓(xùn)的形式也是多種多樣，而且講究以生動的方式，激發(fā)學(xué)員的興趣。每一節(jié)課都會以講故事或播放電影片斷的方式開場。比如在一堂關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課上，老師播放了一段當(dāng)時正在熱播的《滿城盡帶黃金甲》的視頻，正當(dāng)大家云里霧里的時候，老師指著畫面上身著相同服裝，排列得整整齊齊的宮女們說：“這就是標(biāo)準(zhǔn)化。”大家在大笑的同時，也對這堂課產(chǎn)生了濃厚的興趣。
除了技能的培養(yǎng)以外，培訓(xùn)部也將很多精力放在了員工品格的塑造上。在2000年，培訓(xùn)部開發(fā)了品格課，梳理了員工必須修煉的12種品格，比如守信、誠實、盡責(zé)、敬畏、感恩等。“這么多年來我們一直講怎么提高知識、提高技能，但是很少接受過做人做事的準(zhǔn)則的培訓(xùn)。”康易成覺得這種培訓(xùn)對員工是一種極大的震撼。特別是感恩課，每一次上完，都會有學(xué)員給家人或老師打電話，向他們表達感謝之情。
“40＋4”很符合圣吉關(guān)于團隊學(xué)習(xí)的概念。但康易成認(rèn)為，它只是一個方式，并不代表團隊學(xué)習(xí)的全部。對于團隊學(xué)習(xí)，她的理解是通過團隊中人與人之間的一種心靈互動，產(chǎn)生一種一加一加一大于三的整體搭配的能力。因此，“40＋4”不光用來學(xué)習(xí)知識，還用來解決問題。
在剛剛過去的2008年，整個汽車行業(yè)都經(jīng)歷了一場噩夢，各廠家都面臨著成本上漲與需求下滑的雙重壓力，加上金融危機的沖擊，JAC保持了17年的高速增長在這一年戛然而止。JAC對這一狀況早有所預(yù)料，并在2008年年初便開展了全員降成本的活動。
陳光亮領(lǐng)導(dǎo)下的前橋廠將目標(biāo)定為節(jié)約成本五千萬，降幅達到10%－20%。前橋廠利用培訓(xùn)的時間將員工組織起來，每人發(fā)一張表格，看看在各自的崗位上，能為節(jié)約成本做出什么貢獻。討論結(jié)束，每位員工都形成各自的行動計劃，由車間進行收集整合，然后根據(jù)整合來的資料成立一個專項小組來實施。
在JAC，學(xué)習(xí)被推至相當(dāng)崇高的地位，董事長左延安曾講過一番令人深思的話：“今后，我們對于工作出色，成績優(yōu)秀的員工的最高獎勵，不是住房、獎金，或其他什么物質(zhì)利益，而是給予他學(xué)習(xí)的機會。”
為了引導(dǎo)員工主動地展開學(xué)習(xí)，JAC給員工制定了三條職業(yè)成長路徑。不管是技術(shù)人員、管理人員還是生產(chǎn)人員，都可以從中找到一條適合自己成長的職業(yè)路徑。而每一條職業(yè)路徑都有一些相應(yīng)的職務(wù)序列，技術(shù)人員的序列有助理技術(shù)師、技術(shù)師、主任技術(shù)師；管理也有助理管理師、管理師、主任管理師等。每個職務(wù)的晉升都會有相應(yīng)的品格、能力和知識的具體要求，要通過很多培訓(xùn)和考核的課程。
當(dāng)這樣的晉升與員工的薪酬掛鉤時，就對員工的自主學(xué)習(xí)產(chǎn)生了很大的拉動作用。由于大家紛紛報名參加職業(yè)路徑的考試，培訓(xùn)部每年都要處理幾千人的考試量，工作量相當(dāng)大，但是康易成對此相當(dāng)滿意。
打破溝通的障礙
溝通不暢是組織毒瘤。康易成說：“高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖傳遞到最基層的員工時，很可能會衰減，有些甚至變味。這樣就會造成很多牢騷和抱怨。只有當(dāng)員工把這些話說出來的時候，高層領(lǐng)導(dǎo)才可以對其進行解釋，化解這種牢騷和抱怨。”
康易成認(rèn)為，傳統(tǒng)組織的弊端就在于其多層次性，決策層與操作層之間隔著若干層級，很難實現(xiàn)直接對話，其直接后果就是決策緩慢、效率不高。于是JAC借助“藍(lán)色托盤午餐會”、“咖啡時光”等形式，為上下級之間的深度溝通搭建了很多平臺。而在溝通中了解、傳遞、傾聽、激勵、學(xué)習(xí)，正是學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要的管理手段。
JAC共有六座設(shè)施一流、環(huán)境舒適的職工就餐中心，為員工提供免費午餐和休息場所，從高層領(lǐng)導(dǎo)到最基層的員工，幾乎都在這里用餐。逢到要舉行午餐會時，公司會在不銹鋼托盤中隨機插入一些藍(lán)色托盤。正好拿到藍(lán)色托盤的員工就會到指定的餐桌上去跟公司的一名高層領(lǐng)導(dǎo)共同進餐。員工可以利用這個比較輕松的午餐時間及時反饋意見，提出建議。旁邊還會有專人記錄。如果遇到不能當(dāng)面解答的問題，領(lǐng)導(dǎo)都會在餐后做一些了解，并在一周之內(nèi)給出答復(fù)。對于拉近高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的距離，“藍(lán)色托盤午餐會”功莫大焉。
由于公司人數(shù)眾多，而拿到藍(lán)色托盤的員工總是少數(shù)，大家都覺得意猶未盡。受圣吉在全球舉行的交流活動World café with Peter Senge的啟發(fā)，JAC又在2007年開始了“咖啡時光”活動，以擴大溝通交流面。
這一活動要求高層領(lǐng)導(dǎo)每月抽出一個晚上的時間去跟員工交流。員工可以打電話到企業(yè)文化研究部，或者在內(nèi)部網(wǎng)上報名，再由企業(yè)文化研究部對全部報名人員進行一次篩選，隨機選擇10名左右的員工參加這項活動。每次都會有一個領(lǐng)導(dǎo)在場，而所有的領(lǐng)導(dǎo)都會輪到。
企業(yè)文化研究部原定的“咖啡時光”是從晚上7點到9點，結(jié)果經(jīng)常到晚上11點還無法散場。到后來，每一位被選中參加活動的員工都會收到很多部門同事的小紙條，代表大家去發(fā)表意見。
有很多員工是第一次跟高層領(lǐng)導(dǎo)近距離接觸，都很緊張。這個時候領(lǐng)導(dǎo)如何調(diào)節(jié)氣氛就顯得很重要。企業(yè)文化研究部在領(lǐng)導(dǎo)面前都擺了一張席卡，上書“聆聽席”。提醒領(lǐng)導(dǎo)多給員工一些說話的時間。同時也要求領(lǐng)導(dǎo)做到“傾聽、理解、欣賞”—只有傾聽才能弄清狀況；只有理解才能有同理心，設(shè)身處地地為別人著想；而欣賞則是對員工的一種激勵。領(lǐng)導(dǎo)說的最多的話是：“太棒了！”“真是太好了！”“還有嗎？”
“只要充分相信員工，他們一定能做出讓我們吃驚的業(yè)績。”康易成說。
陳光亮就通過員工懇談會的形式解決了一個頭疼了很久的問題。那時他還在做車間主任，車間嚴(yán)禁機架工戴手套操作旋轉(zhuǎn)機床。因為手套很容易被卷進機器，引發(fā)生產(chǎn)事故。然而，工件邊緣都有毛刺，加上經(jīng)過煅燒，還很燙手，冷卻液又很滑，所以員工們還是會偷偷地戴手套。盡管車間曾發(fā)生過一起安全事故，戴手套的問題還是屢禁不止。
后來在員工懇談會上，有員工提出，可以用帆布隔熱墊包住工件，這樣就能一舉解決多個問題。一層帆布不夠，后來又換成兩層，中間夾石棉的。至今這已經(jīng)成為生產(chǎn)車間里的安全標(biāo)準(zhǔn)。
除了反饋，JAC還善于反思，定期舉行反思會，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都借反思來尋找解決問題的辦法。“組織記憶看板”是JAC的一個很好的反思工具：把做好的工程拍攝下來并進行公示，讓大家討論好在哪里；做得不好的也照樣拍下來，以為警戒。
而案例分析會、深度會談、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和內(nèi)外部顧客滿意度的調(diào)查等形式，也都有利于培育了企業(yè)勤于反思、善于反思的習(xí)慣。在這種大形勢下，員工的思考方式也從過去的“歸罪于外”變成了“反觀自身”，從“著眼于微觀和局部”變成了“站在系統(tǒng)上看問題”。
拆除系統(tǒng)的藩籬
理想的學(xué)習(xí)型組織是流線型，無固定邊界的，這有利于最大程度地促進組織內(nèi)外的聯(lián)系，實現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)。而JAC也正在將組織的邊界重新定義。
“現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是企業(yè)個體的競爭，而是一個群落的競爭。我們只有與供應(yīng)商、經(jīng)銷商聯(lián)合起來才能在商戰(zhàn)中取得勝利。”為此，康易成在經(jīng)銷商中成立了學(xué)習(xí)型營銷協(xié)會，除了對其進行學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)，甚至想辦法做一些撮合的工作，以此來打破經(jīng)銷商之間的隔閡，促進彼此的有效合作和協(xié)同。
“以前大家為了賺錢不停地挖墻腳，相互低價搶單，最后甚至賣‘賭氣車’，哪怕不賺錢，也要把單子搶過來。”而學(xué)習(xí)型營銷協(xié)會建立以后，大家開始以一種系統(tǒng)的觀點來看問題，避免惡性競爭以外，實現(xiàn)資源共享。
有的老經(jīng)銷商甚至?xí)⒔?jīng)驗豐富的員工派到新的經(jīng)銷商那里，去幫助其打開局面，不同類型的經(jīng)銷商之間還相互介紹客戶。比如叉車經(jīng)銷商經(jīng)常需要跑港口，他發(fā)現(xiàn)港口需要重型卡車，就會介紹重卡經(jīng)銷商到這個港口去。“這樣整個JAC這么多品牌都動起來，就是一種更大范圍的資源共享。”
盡管國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮不減，但是多數(shù)企業(yè)都將學(xué)習(xí)型組織“模式化”或者“臉譜化”，甚至以運動的形式來進行。很多專家悲觀地認(rèn)為，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織正在淪為企業(yè)界的一種時尚，甚至炒作的工具。康易成的看法是“大浪淘沙”，她相信，撇去浮躁的泡沫，總有一些真正有智慧有眼光的企業(yè)會沉淀下來，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建也必將迎來真正的春天。