中興的跨文化培訓(xùn)五步法
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意識(shí)培訓(xùn)是企業(yè)跨文化培訓(xùn)的基礎(chǔ)，只有員工的意識(shí)和觀(guān)念改變了，行為才會(huì)隨之改變。中興在給管理干部和員工做跨文化培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)宣貫以下的五步思路:定義第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。
第一步:定義第一文化
出于人類(lèi)的本能，我們會(huì)傾向于肯定自己多過(guò)否定自己，進(jìn)而認(rèn)為只有自己的文化才是正統(tǒng)的，而其他文化的人也會(huì)認(rèn)為他們的才是正統(tǒng)的。當(dāng)我們走出國(guó)門(mén)，會(huì)被夸贊中華民族聰明、勤勞，但也要做好心理準(zhǔn)備，可能會(huì)聽(tīng)到有人評(píng)價(jià)中國(guó)人善鉆營(yíng)、唯利是圖。作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的跨國(guó)經(jīng)理人，應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來(lái)描述和文化相關(guān)的事物，避免文化偏見(jiàn)。文化沒(méi)有好與壞之分，只有合適與不合適之分。每一種文化都有自己的特點(diǎn)，只有在文化和文化的比較中才能顯示出來(lái)。
在進(jìn)行跨文化培訓(xùn)時(shí)，我經(jīng)常會(huì)用一個(gè)提問(wèn)開(kāi)始授課:“在這個(gè)世界上哪一種文化是最好的？”這本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。然后再告訴學(xué)員（或者由學(xué)員回答）:這個(gè)世界上沒(méi)有可以被稱(chēng)為“最好的文化”，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)認(rèn)為自己的文化是最好的。我們可以熱愛(ài)自己的母國(guó)文化，為她的杰出和優(yōu)秀而自豪，但如果給外籍人士宣講時(shí)告訴他們中國(guó)文化是世界上最好的，貶低了其他文化，就會(huì)傷害到其他國(guó)家的同事和客戶(hù)，引起排斥心理。
第二步:包容第二文化
正如黑格爾所說(shuō):存在即合理。無(wú)論是天主教文化、穆斯林文化，還是中國(guó)的儒家文化，它們強(qiáng)大的生命力都證明了自身的合理性。承認(rèn)文化差異的存在，是一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必備的意識(shí)和思維模式。有一次在印度進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，我向大家介紹中國(guó):“中國(guó)有13億人口，是世界上人口最多的國(guó)家”，下面的印度學(xué)員馬上接口:“我們是第二多”，我接著說(shuō):“中國(guó)有5000年的歷史”，印度學(xué)員又答:“我們的歷史比這個(gè)還長(zhǎng)”。兩個(gè)文明古國(guó)的同事若希望和睦相處，只有互相包容。能夠走過(guò)幾千年而屹立至今的每一種文化都有足夠的理由引起我們的重視。
第三步:尊重第二文化
尊重，是企業(yè)文化管理的前提，更是跨文化管理的前提。如果一位國(guó)際企業(yè)中的經(jīng)理認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持以自我為中心的管理觀(guān)對(duì)待不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制。
在進(jìn)行跨文化培訓(xùn)時(shí)，要強(qiáng)調(diào)跨文化意識(shí)存在很多感性的因素。我在授課時(shí)談到的思路和想法都是我自己的，如果學(xué)員有任何不同的感受可以隨時(shí)打斷，發(fā)表自己的看法，培訓(xùn)是一次分享而不是單純的授課。
在海外安排培訓(xùn)時(shí)間，要盡量配合當(dāng)?shù)赝碌牧?xí)慣，比如國(guó)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)常會(huì)利用晚上或周末的時(shí)間給員工進(jìn)行培訓(xùn)，而在海外很多國(guó)家，公司是不可以利用員工的業(yè)余時(shí)間組織培訓(xùn)的。培訓(xùn)工作者就要按照當(dāng)?shù)刈龇ǎ尨蠹曳畔率种械墓ぷ鳎蒙习鄷r(shí)間參加培訓(xùn)。如果是在伊斯蘭教國(guó)家，還要調(diào)整上課時(shí)間以避免和本地員工的禱告時(shí)間沖突。
第四步:了解第二文化
有了包容的意識(shí)、尊重的態(tài)度，對(duì)于一個(gè)跨國(guó)旅行者來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠了，你可以做出一些錯(cuò)誤和可笑的行為，當(dāng)?shù)厝藭?huì)因?yàn)槟闶峭鈬?guó)游客而予以同情和諒解。但是，對(duì)于一個(gè)跨國(guó)公司的專(zhuān)業(yè)人士而言，僅有尊重和包容是不夠的，還要進(jìn)一步對(duì)自己提出專(zhuān)業(yè)的要求——了解第二文化，以此作為跨文化培訓(xùn)管理者的努力方向。
有些文化會(huì)把宗教信仰或者享受生活排在努力工作之前，企業(yè)的人事制度就要考慮到這一點(diǎn)，不能把中國(guó)的做法整套照搬。有些文化，甚至地方勞動(dòng)法，忌談年齡、婚姻狀態(tài)等，企業(yè)招聘時(shí)就要留意，避免被動(dòng)。小的方面則包括生活習(xí)慣，例如，不要試圖和穆斯林女性握手，也盡量不要在晚上十點(diǎn)之后打電話(huà)給一個(gè)天主教家庭，這些細(xì)節(jié)能夠表現(xiàn)出一個(gè)跨國(guó)培訓(xùn)管理者的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。
一次在孟買(mǎi)的培訓(xùn)中，坐在最前排的一個(gè)印度員工在我授課時(shí)一直很有節(jié)奏的搖著腦袋，開(kāi)始我以為他不同意我的觀(guān)點(diǎn)，可他發(fā)言時(shí)表達(dá)的想法卻和我的完全一致，然后繼續(xù)有節(jié)奏地?fù)u頭。我實(shí)在忍不住了，就問(wèn)他:“據(jù)我了解，印度文化也是點(diǎn)頭代表肯定;搖頭表示否定的，你是不同意我的意見(jiàn)嗎？”經(jīng)過(guò)他的解釋才知道:在印度，如果是有節(jié)奏地、緩慢地向兩邊擺動(dòng)腦袋是表示同意你的觀(guān)點(diǎn)，如果不同意，他們會(huì)較急促、用力地?fù)u頭，動(dòng)作是不一樣的。
在海外做跨文化培訓(xùn)，要學(xué)會(huì)隨時(shí)請(qǐng)教，請(qǐng)聽(tīng)課的同事介紹一些當(dāng)?shù)氐奈幕热缱盍餍械氖澄锸鞘裁矗炕閱柿?xí)俗是怎樣？社會(huì)的權(quán)力距離、個(gè)人主義的程度、時(shí)間觀(guān)念、人們崇尚的生活方式等等，善于把每一次授課的機(jī)會(huì)都當(dāng)成向不同文化學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在培訓(xùn)學(xué)員的同時(shí)也不斷地進(jìn)行自我培訓(xùn)和提升。
第五步:建立第三文化
當(dāng)?shù)谝晃幕彤?dāng)?shù)氐牡诙幕嘤鰰r(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)三種情形:一是用第一文化同化第二文化，用母國(guó)文化對(duì)東道國(guó)文化實(shí)施滲透，甚至侵略。這種方式早期時(shí)被少數(shù)跨國(guó)公司采用，在實(shí)踐中已遭到當(dāng)?shù)匚幕喾矫娴牡种啤６堑谝晃幕坏诙幕＿@是本地化走向另一個(gè)極端的例子，努力的方向是好的，但實(shí)際上沒(méi)有哪個(gè)跨國(guó)公司可以完全擺脫自己母國(guó)的管理模式，全盤(pán)放棄自己先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化而無(wú)條件地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕@樣的結(jié)果反而會(huì)適得其反。當(dāng)前被普遍采納的跨文化管理模式是第三種，即建立一種雙贏(yíng)的第三文化。將企業(yè)文化建立在一種核心的價(jià)值觀(guān)上，這種價(jià)值觀(guān)應(yīng)具有開(kāi)放性、兼容性和持久性的特點(diǎn)，可以和不同的文化融合，以適應(yīng)本地化管理的需要。
1990年10月麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)了一家分店，地點(diǎn)設(shè)在深圳的老街，我馬上成了它的常客，巨無(wú)霸和羅宋湯都是我的最?lèi)?ài)，后來(lái)去了北美，找遍了美國(guó)和加拿大的麥當(dāng)勞，竟然沒(méi)有看到有任何一家供應(yīng)熱湯，才知道熱湯是專(zhuān)為中國(guó)客人準(zhǔn)備的。而據(jù)法國(guó)回來(lái)的朋友講，法國(guó)的麥當(dāng)勞還有酒水供應(yīng)，以照顧法國(guó)人的餐飲習(xí)慣。后來(lái)我在印度德里吃巨無(wú)霸，居然是咖喱雞做成的，因?yàn)橛《冉滩怀耘Ｈ猓@充分體現(xiàn)了麥當(dāng)勞文化融合的能力，值得其他跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。
在企業(yè)中，我們還需要時(shí)刻關(guān)注通過(guò)培訓(xùn)促使員工行動(dòng)的改進(jìn)。尤其在強(qiáng)調(diào)了文化差異以后，幫助大家建立一個(gè)高效的跨文化團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感，使大家為一個(gè)共同的企業(yè)愿景和工作目標(biāo)努力是更加關(guān)鍵的，我經(jīng)常把“國(guó)際員工職業(yè)規(guī)范”的培訓(xùn)安排在緊接著跨文化培訓(xùn)之后，使各種不同文化的同事在尊重文化差異的基礎(chǔ)上一起來(lái)執(zhí)行公司的職業(yè)規(guī)范，求大同存小異，建立起自己的第三文化。