采購(gòu)價(jià)格分析與采購(gòu)成本控制
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課程收益
1. 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購(gòu)體系的發(fā)展態(tài)勢(shì)及新型采購(gòu)方法
2. 掌握實(shí)施降低采購(gòu)成本的技巧
3. 正確分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法
4. 不同形勢(shì)下的降低采購(gòu)成本的策略
5. 比質(zhì)比價(jià)的策略
6. 洞察成本日益升高之內(nèi)幕
7. 洞悉采購(gòu)部門(mén)橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購(gòu)關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
8. 采購(gòu)部門(mén)的成本考核方法及考核體系借鑒
[培訓(xùn)大綱]
1、 采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)
（1） 采購(gòu)單價(jià)≠采購(gòu)成本，采購(gòu)成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別
――常識(shí)和誤區(qū)
（2） 全面立體剖析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，價(jià)格＝成本＋價(jià)值，我們?nèi)绾稳胧?br />
（3） 別的部門(mén)如何看待采購(gòu)部門(mén)提供的價(jià)格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
（4） 如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、單一、壟斷供應(yīng)商的超高價(jià)格
案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購(gòu)價(jià)格和價(jià)值的傳遞
２、采購(gòu)價(jià)格分析
（１）采購(gòu)價(jià)格的組成：固定成本和變動(dòng)成本
――材料、人工、加工制造
――研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)偂⒐芾碣M(fèi)用分?jǐn)偂N(xiāo)售費(fèi)用的分?jǐn)偂⒇?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?br />
――物流費(fèi)
――稅金、利潤(rùn)
案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細(xì)態(tài)度
（２）對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的滲透性分析
――報(bào)價(jià)分析，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的分析（point to point）
根據(jù)歷史紀(jì)錄進(jìn)行“Ｋ”線(xiàn)圖分析――來(lái)自霍尼韋爾中國(guó)
――財(cái)務(wù)分析之變動(dòng)成本分析：
部件和原料的分析原理：市場(chǎng)差異、地區(qū)差異、國(guó)產(chǎn)化因素．．．．．．
――財(cái)務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費(fèi)用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
――技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的上升
――利潤(rùn)分析：利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
――固定的利潤(rùn)水平（level）和靈活的利潤(rùn)水平在采購(gòu)中的應(yīng)用
案例：上海電氣西門(mén)子汽輪機(jī)的采購(gòu)價(jià)格分析
（３）采購(gòu)價(jià)值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
――是否能提供柔性的庫(kù)存很柔性的供應(yīng)能力
――墊資周期的長(zhǎng)短之比較
案例：西安ABB采購(gòu)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的附加值要求分析
案例：蘇州３Ｍ的附加值采購(gòu)比較
３、比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用――綜合成本分析－ＱＣＤＳＯ
（１）Ｑ quality 質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或ＰＰＭ標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進(jìn)行單價(jià)的調(diào)整
（２）Ｃ cost 成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價(jià)也許就越低嗎
（３）Ｄ delivery 交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價(jià)格
（４）Ｓ services 服務(wù)成本，讓?zhuān)樱眩沤o供應(yīng)商一個(gè)服務(wù)周期時(shí)間，最好是最佳時(shí)間
（５）Ｏ others 其他成本，是否有地方保護(hù)主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．．
（６）單一供應(yīng)源不存在價(jià)格分析
案例：施奈德的比質(zhì)比價(jià)的體系分析
４、價(jià)格篩選及圈定供應(yīng)商范圍
（１）比質(zhì)比價(jià)結(jié)果的應(yīng)用
（２）物美價(jià)廉的誤區(qū)，物美，價(jià)不廉；價(jià)廉，物不美，我們?cè)谶@個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格博弈
（３）篩選順序
――從價(jià)格低到價(jià)格高的順序
――從高附加值到低附加值
――從固定成本低到固定成本高
――從變動(dòng)成本低到變動(dòng)成本高
案例：中小企業(yè)最適合的比價(jià)方式－武漢港迪電氣的比價(jià)模式探悉
（４）根據(jù)價(jià)格選定供應(yīng)商的過(guò)程，希望用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(huà)
案例：南京西門(mén)子的篩選模型
５、采購(gòu)成本控制與減低采購(gòu)成本的方式方法
（１）價(jià)格拆分，如何掌握――原則是不能過(guò)于詳細(xì)但也不能過(guò)于籠統(tǒng)
案例：三菱價(jià)格分析
（２）ＶＡ的應(yīng)用，讓你對(duì)采購(gòu)價(jià)格及成本降低有一個(gè)新的思路
（３）外包采購(gòu)對(duì)成本的思維模式及如何通過(guò)外包來(lái)降低采購(gòu)成本
（4） 集中采購(gòu)與分散采購(gòu)對(duì)采購(gòu)成本的影響及應(yīng)用
（5） 溢價(jià)采購(gòu)與折價(jià)采購(gòu)
（6） 電子采購(gòu)的價(jià)值分析，合理利用的供應(yīng)商的成交心態(tài)來(lái)達(dá)成降低價(jià)格的交易目的
６、實(shí)踐最佳采購(gòu)談判的策略和技巧，培養(yǎng)供應(yīng)商管理的實(shí)戰(zhàn)技能
（1）談判技巧
? 基本原則
? 什么是談判？
? 談判金三角
? 談判常見(jiàn)錯(cuò)誤 ----招投標(biāo)
? 最容易犯的致命錯(cuò)誤
? 案例：采購(gòu)李經(jīng)理通過(guò)談判“殺”了30%的價(jià)，但是他錯(cuò)了。
（2）供應(yīng)商評(píng)估考核
? 強(qiáng)調(diào)方式方法, 我們是幫助供應(yīng)商，而不是壓榨供應(yīng)商，怎么認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)
? 尊重事實(shí)和流程, 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的時(shí)候傳遞信息是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，如何做到零距離溝通
? 信息系統(tǒng)的信息分析，用數(shù)據(jù)來(lái)做決策支持----加權(quán)平均法
? 案例：廣州非亞集團(tuán)的集體理念
（3）供應(yīng)商關(guān)系管理
? 供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)管理的核心，不單單是資本的買(mǎi)賣(mài)，更是感情的投資
? 供應(yīng)商管理專(zhuān)員的工作是簡(jiǎn)單和無(wú)聊嗎
? 供應(yīng)商檔案管理
? 案例：海爾的關(guān)系效應(yīng)
講師介紹：馬曉峰
美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)會(huì)員，歐洲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)委員
曾任中國(guó)第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理，某500強(qiáng)公司大中華區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)，HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級(jí)主管，三菱（日本本部）輕工采購(gòu)經(jīng)理（JAP），中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管。并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢(xún)部（原普華永道咨詢(xún)公司）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問(wèn)。并先后受聘托馬森中國(guó)公司、埃森哲中國(guó)公司物流顧問(wèn)。
著作：1、光盤(pán)《采購(gòu)內(nèi)幕》 --北京電視藝術(shù)中心出版社
2、書(shū)籍《避開(kāi)采購(gòu)黑洞》 --中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社
Project:
SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、
Customers:
可口可樂(lè)、東風(fēng)、金光紙業(yè)、上海小厶、伊頓/美的、嘉實(shí)多、上海電氣、立邦、康明斯、長(zhǎng)安福特馬自達(dá)、三星、聯(lián)邦快遞、華宇物流、安盛藥業(yè)、眼力健（杭州）制藥、BASF、惠氏——百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門(mén)油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門(mén)子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩(Moen)水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、國(guó)際香料中國(guó)（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國(guó)有限公司、史克、高樂(lè)高、佳通輪胎、蘇泊爾廚房用品有限公司、NYK等。