供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)估、考核與管理
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課程收益
1. 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購(gòu)體系的發(fā)展態(tài)勢(shì)及新型采購(gòu)方法
2. 掌握如何開(kāi)發(fā)供應(yīng)商及正確開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的渠道
3. 正確分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法
4. 供應(yīng)商檔案建立和使用的方法
5. 改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法
6. 提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性
7. 客觀評(píng)價(jià)供應(yīng)商的方法體系
8. 供應(yīng)行技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施
9. 洞悉采購(gòu)部門(mén)橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購(gòu)關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
[培訓(xùn)大綱]
第一部分：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)以及開(kāi)發(fā)階段時(shí)對(duì)供應(yīng)商的篩選、評(píng)估等管理
一.尋找合適供應(yīng)商的前提條件
1．首先明確我們需要什么樣的供應(yīng)商，并且這樣的目標(biāo)是暫時(shí)的還是永久的
--高產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商
--低價(jià)格或低價(jià)值的供應(yīng)商
--資本雄厚，可以為我們墊資的供應(yīng)商
--技術(shù)研發(fā)的合作伙伴
--貿(mào)易代理代理商或采購(gòu)業(yè)務(wù)的承包合作伙伴
--物流供應(yīng)商（或承擔(dān)庫(kù)存的供應(yīng)商）
--柔性生產(chǎn)能力很強(qiáng)的供應(yīng)商（可支持有條件或無(wú)條件退貨的供應(yīng)商）
--或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應(yīng)商
2．應(yīng)明確在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的時(shí)候，我們對(duì)供應(yīng)商的要求如何要達(dá)到客觀性，他們也是做生意的，同樣要求利潤(rùn)
二．開(kāi)發(fā)供應(yīng)商
1．開(kāi)發(fā)渠道：
--頂級(jí)的技術(shù)或工程性的展會(huì)（如何鑒別展會(huì)的技術(shù)含量）
--渠道（如何介入）
--客戶(hù)、合作伙伴及供應(yīng)商舉薦
--網(wǎng)絡(luò)
--專(zhuān)業(yè)的電子化采購(gòu)平臺(tái)……
2．制作適合彼此雙方填寫(xiě)的信息索取函件及信息反饋報(bào)告
--兼顧索取信息的深度、范圍、質(zhì)量等要求
案例：日本旭硝子的供應(yīng)商攫取
三．初始供應(yīng)商的評(píng)估或篩選標(biāo)準(zhǔn)
1.按照開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定這個(gè)階段的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
--兼顧成本及價(jià)值需求，不能濫選
--兼顧文化、合作態(tài)度、服務(wù)能力等，不能為以后埋單
2.制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)體系的技巧，不需要詳細(xì)、臃腫的系統(tǒng)，但要起到應(yīng)該起的作用，達(dá)到篩選的目的
3.確定評(píng)估供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)
4．對(duì)于剔除的供應(yīng)商，不能一棒子打死，做備份數(shù)據(jù)庫(kù)，以觀后效
案例：南京763所供應(yīng)商梯隊(duì)資料的建設(shè)
第二部分：供應(yīng)商全面管理
一．供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析:
1. 總體情況(15)
2. 生產(chǎn)制造(15)
3. 質(zhì)量(20)
4. 技術(shù)\研發(fā)(15)
5. 物流交貨(15)
6. 原材料采購(gòu)(5)
7. 合作程度(10)
8. 生態(tài)(5)
----總分100分，質(zhì)量為第一檔次，
二．供應(yīng)商交期管理
1．分析交期不準(zhǔn)的原因及根源—交期不準(zhǔn)面面觀
2．根據(jù)不同的原因來(lái)制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路
--駐廠（in house）
--彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足
--解決物流的失誤
--供應(yīng)商產(chǎn)能的問(wèn)題
--質(zhì)量瑕疵
--備庫(kù)存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定
三．供應(yīng)商質(zhì)量管理
1．SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)
2．實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理的條件
3．與供應(yīng)商共進(jìn)退的具體措施及實(shí)施技巧
--APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入
--SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(huà)，從樣品試制到量產(chǎn)
--質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的生產(chǎn)線(xiàn)到我們的生產(chǎn)線(xiàn)該如何跟蹤
--PPM法則使用的局限性分析
--質(zhì)量外包可行嗎
--質(zhì)檢部門(mén)的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8D報(bào)告----是一招吃遍天嗎
案例：大眾的SQE漫漫之路
第三部分：供應(yīng)商評(píng)估及績(jī)效管理
一．供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)---學(xué)會(huì)用數(shù)字說(shuō)話(huà)
1．關(guān)系定位于關(guān)系維護(hù)----SWOT分析（四角模型分析），對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估，我們不能用同樣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待不同的供應(yīng)商
--第一象限：放棄
--第二象限：引導(dǎo)
--第三象限：控制
--第四象限：幫助
2．評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡(jiǎn)單的打分，不是簡(jiǎn)單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式
3．評(píng)估團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)組成
4．如何防止評(píng)估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購(gòu)腐敗后的采購(gòu)評(píng)估不實(shí)之現(xiàn)象
二．供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的后續(xù)行動(dòng)---決定供應(yīng)商的去與留
案例：KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）+BSC（平衡計(jì)分卡）在BASF的應(yīng)用
第四部分：與供應(yīng)商協(xié)同與提升及合同的制定
一． 如何在日趨殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中與供應(yīng)商建立整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1．如何建立供應(yīng)商聯(lián)盟
2．如何建立有效、持續(xù)的業(yè)績(jī)改進(jìn)系統(tǒng)，與核心供應(yīng)商分享改進(jìn)收益
3．如何與核心供應(yīng)商建立共同的質(zhì)量文化
二.什么是即插即用（plug and play）的合同模式
1．制定合同的出發(fā)點(diǎn)分析
2．合同的條款應(yīng)該以供應(yīng)商的地位為基準(zhǔn)----這很重要
3．應(yīng)該把合同拆解，方法及作用
4．國(guó)內(nèi)采購(gòu)和國(guó)際采購(gòu)時(shí)，應(yīng)該規(guī)避的合同陷阱
案例：利益和榮譽(yù)并存的時(shí)代，看看HONEYWELL如何與供應(yīng)商笑傲江湖
講師介紹：馬曉峰
美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)會(huì)員，歐洲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)委員
曾任中國(guó)第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理，某500強(qiáng)公司大中華區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)，HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級(jí)主管，三菱（日本本部）輕工采購(gòu)經(jīng)理（JAP），中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管。并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢(xún)部（原普華永道咨詢(xún)公司）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問(wèn)。并先后受聘托馬森中國(guó)公司、埃森哲中國(guó)公司物流顧問(wèn)。
著作：1、光盤(pán)《采購(gòu)內(nèi)幕》 --北京電視藝術(shù)中心出版社
2、書(shū)籍《避開(kāi)采購(gòu)黑洞》 --中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社
Project:
SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、
Customers:
可口可樂(lè)、東風(fēng)、金光紙業(yè)、上海小厶、伊頓/美的、嘉實(shí)多、上海電氣、立邦、康明斯、長(zhǎng)安福特馬自達(dá)、三星、聯(lián)邦快遞、華宇物流、安盛藥業(yè)、眼力健（杭州）制藥、BASF、惠氏——百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門(mén)油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門(mén)子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩(Moen)水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、國(guó)際香料中國(guó)（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國(guó)有限公司、史克、高樂(lè)高、佳通輪胎、蘇泊爾廚房用品有限公司、NYK等。