持續(xù)改進的環(huán)境融合：一個TOC的視角
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一、約束理論的基本原理
約束理論（Theory of Constraints，TOC）是美國學者Goldratt和Cox在1984年提出的從系統(tǒng)的角度來實現(xiàn)管理改善的新思維。TOC將企業(yè)視為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的目標就是：在當前和今后為企業(yè)獲得更多的利潤（to make money now and in the rutam）。要實現(xiàn)這個目標必須找出阻礙系統(tǒng)實現(xiàn)整體目標的約束條件，約束處理就是不斷解除約束和發(fā)現(xiàn)約束的持續(xù)改進過程。約束處理是一個五步驟的循環(huán)系統(tǒng)，這五個步驟是：（1）識別系統(tǒng)約束。如果系統(tǒng)有多個約束，則要分清重要性的順序。（2）找出最大限度利用約束的方法。保證瓶頸資源得到充分利用甚至滿負荷工作。應當首先考慮挖潛、協(xié)調(diào)所有資源后再考慮擴充能力。（3）調(diào)動系統(tǒng)的其他部分支持約束。系統(tǒng)的其他部分都必須服從（1）和（2），即使犧牲其資源利用率，避免造成過多的在制品庫存。（4）打破約束。找出緩解系統(tǒng)約束的措施，采用（1）到（3）步驟仍然不能提升系統(tǒng)的約束能力滿足系統(tǒng)目標，則要獲得更多的資源能力來解除約束。（5）約束循環(huán)。通過以上步驟，如果約束被解除或系統(tǒng)產(chǎn)生新的約束，則返回步驟（1）反復運行。
為了輔助完成上述五個步驟，TOC采用了若干獨特的方法和技術(shù)。最典型的是DBR方法（Drum-Buffer-Rope Approaeh）。DBR是一種以瓶頸資源或能力約束資源（Capacity Constrained Resource，CCR）的可用能力為約束的生產(chǎn)規(guī)劃方法。“鼓”是生產(chǎn)運作系統(tǒng)的控制點，也就是系統(tǒng)的約束，鼓相當于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；“緩沖器”是前置在瓶頸資源的時間緩沖和庫存緩沖，目的是防止因瓶頸資源不足而造成整個系統(tǒng)的物流平衡和連續(xù)的中斷；“繩子”是將瓶頸資源的狀態(tài)傳遞給上游作業(yè)的發(fā)信機制，以便上游作業(yè)按需作業(yè)避免庫存增加。瓶頸前的非制約工序用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)。
二、持續(xù)改進的兩大支撐環(huán)境：技術(shù)和組織
1．持續(xù)改進的技術(shù)支撐環(huán)境：
精益生產(chǎn)和大規(guī)模定制。精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）是指以徹底消除浪費為目標，以精簡為手段，有效配置和合理使用企業(yè)內(nèi)外部資源，最大限度地謀取經(jīng)濟利益的生產(chǎn)方式。“Lean”意味著生產(chǎn)中不投入多余的生產(chǎn)要素，使所有的生產(chǎn)活動都有效益。精益生產(chǎn)適合功能性產(chǎn)品的精益型供應鏈。其實施需要準時制生產(chǎn)（JIT）、并行工程（Concurrent Engineering，CE）、全面質(zhì)量管理（
TQM）和團隊工作（Team Work）。其中準時制生產(chǎn)是核心關(guān)鍵。
而大規(guī)模定制（Mass Customization）是以大規(guī)模生產(chǎn)的低成本和高速度，為顧客提供個性化的定制產(chǎn)品，滿足不同顧客差異化需求的生產(chǎn)方式。大規(guī)模定制適合創(chuàng)新性產(chǎn)品的敏捷型供應鏈。其實施需要一定的支撐系統(tǒng)，如便利的顧客訂貨系統(tǒng)、敏捷的
產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、柔性的產(chǎn)品制造系統(tǒng)、高效的物流支持系統(tǒng)；還有一定的前提保證。包括信息化水平、組織結(jié)構(gòu)重設(shè)和高員工素質(zhì)等。大規(guī)模定制的核心關(guān)鍵是各種設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)，如通用化設(shè)計、模塊化設(shè)計、面向產(chǎn)品族設(shè)計，還需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、數(shù)控機床和遲延制造。
精益生產(chǎn)和大規(guī)模定制這兩種生產(chǎn)方式都為企業(yè)的持續(xù)改進提供了技術(shù)支撐環(huán)境，使持續(xù)改進工作變得可行、有益。
2．持續(xù)改進的組織支撐環(huán)境：流程再造。Michael Hammer和James Champy在1993提出的業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一種全面變革企業(yè)經(jīng)營，提高企業(yè)整體競爭能力的變革模式。所謂流程再造，就是根據(jù)信息社會性的要求，拋開分工的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去；目的是適應企業(yè)環(huán)境和顧客需求變化。謀求組織生產(chǎn)運作和管理有更高的效率。節(jié)省更多的成本，使產(chǎn)品和服務更能取得顧客的認可和滿意。
組織結(jié)構(gòu)實際上是流程結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式，組織內(nèi)的基本流程可以分為管理基本流程（縱向構(gòu)造）和作業(yè)基本流程（橫向構(gòu)造）兩部分。管理基本流程主要是從縱向即從行政指揮到執(zhí)行操作的過程看，包括生產(chǎn)指揮流程、人事管理流程、資金核算流程、計劃決策流程等；而作業(yè)基本流程是從橫向即企業(yè)從投入到產(chǎn)出總過程相關(guān)的一系列基本流程，包括生產(chǎn)作業(yè)流程、營銷流程、信息收集流程和資金籌措流程?，F(xiàn)代組織再造流程的出發(fā)點是：組織目標、理解顧客和技術(shù)條件。再造流程的核心目標并不是流程本身，而是再造組織的核心能力；組織基本流程再造有兩種方式：一是進一步強化和增強組織的核心能力，二是以建立新的核心能力為目標。
三、持續(xù)改進與支撐環(huán)境融合的路徑
1．持續(xù)改進和浪費消除
（1）企業(yè)中的浪費。浪費普遍存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部流程中．是造成成本增加的原因。在豐田生產(chǎn)方式下，豐田公司明確指出了7種主要類型的浪費：①過度生產(chǎn)的浪費；②等待時間的浪費；③運輸?shù)睦速M；④庫存的浪費；⑤過程的浪費；⑥動作的浪費；⑦產(chǎn)品缺陷的浪費。流程再造理論將企業(yè)所有活動分為三種類型：增值活動、非增值活動和浪費，該理論將浪費定義為一種無意義的活動。既不增值也無益于其他增值活動的運行，沒有它顧客根本就不在意。部門之間的相互扯皮、工作失誤造成的返工、決策造成的損失等都是浪費。本文認為浪費是指整個企業(yè)系統(tǒng)中既不創(chuàng)造價值也無益于價值創(chuàng)造的、多余的、無意義的、只使成本增加的、可徹底消除的生產(chǎn)要素、活動及其引發(fā)的結(jié)果。
（2）浪費消除的持續(xù)改進。浪費的消除不可能一次性全部或完全消除．更現(xiàn)實的方法是漸進式的消除。按照TOG理論，這個動態(tài)持續(xù)改進過程實施程序如下：
第一步：在精益生產(chǎn)方式和大規(guī)模定制方式下，識別企業(yè)過程中的所有浪費，并對浪費進行分類。生產(chǎn)系統(tǒng)中浪費來源可以分為生產(chǎn)技術(shù)的浪費、生產(chǎn)設(shè)施的浪費、生產(chǎn)能力的浪費、生產(chǎn)組織的浪費和生產(chǎn)系統(tǒng)集成的浪費。
第二步：建立度量體系。對浪費進行度量和排序。在決策理論中，作為解決多目標決策問題有效方法的多屬性效用函數(shù)和層次分析法等，將對建立度量體系提供幫助。對浪費進行度量并根據(jù)它們對企業(yè)影響的嚴重程度進行排序，然后確定把資源投向哪里，應首先消除哪些浪費，或?qū)⒗速M消除到什么程度。
第三步：根據(jù)約束理論選擇浪費消除對象。設(shè)定改進目標。浪費消除對象的選擇應該按照約束理論，將處于企業(yè)過程瓶頸環(huán)節(jié)的、對企業(yè)造成較大損失的、對企業(yè)經(jīng)營活動影響大的和消除后可以實現(xiàn)顯著效益的浪費作為優(yōu)先消除的對象，然后應用多目標規(guī)劃法確定浪費消除的先后順序。由于浪費的消除是個漸進過程。應該設(shè)定消除的目標，將浪費消除到什么程度，可以應用
價值工程和作業(yè)成本法等理論進行確定。
第四步：實施消除浪費，改進系統(tǒng)功能。
第五步：改進效果評價，信息反饋。效果評價一般比較改進前后浪費的程度，基于這種考慮，企業(yè)可以建立過程模型，在選擇消除對象前進行模擬實驗，比較各種方案的優(yōu)劣。效果評價的結(jié)果將為下一輪浪費消除計劃提供參考和指導。
第六步：浪費消除循環(huán)。通過以上步驟，如果浪費解除或系統(tǒng)產(chǎn)生新浪費，則返回步驟三反復運行。
2．持續(xù)改進和集成化
生產(chǎn)計劃與控制
TOG和MRPⅡ／ERP、JIT集成的思路如下：
首先將MRPⅡ／ERP與TOC集成為企業(yè)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)。MRPⅡ／ERP適合于宏觀調(diào)控和長期規(guī)劃，但其計劃與控制相分離，因此可以把MRPⅡ／ERP定位在企業(yè)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)。在TOG理論的指導下，根據(jù)近期需求的資源負荷狀況，系統(tǒng)將生產(chǎn)資源分為瓶頸與非瓶頸資源。由于瓶頸資源決定生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的數(shù)量和時間，所以瓶頸資源的可用能力作為計劃的能力基礎(chǔ)。根據(jù)瓶頸資源利用計劃可以得到主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，MPS），加工批量、轉(zhuǎn)移批量和排序都根據(jù)瓶頸資源的可用能力進行確定。
其次是將JIT與TOC的集成為企業(yè)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。JIT擅長在計劃執(zhí)行和成本降低，在降低在制品水平、減少浪費、縮短準備時間與制造周期、現(xiàn)場改善等方面具有明顯的優(yōu)勢，因此可以將JIT定位在企業(yè)生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)。在JIT與TOC的集成中，主要將TOG應用于JIT系統(tǒng)中瓶頸工序作業(yè)的現(xiàn)場控制。
3．持續(xù)改進和流程再造
（1）流程再造是一個持續(xù)變革的過程。對于流程再造問題，BPR是從流程分析與設(shè)計的角度出發(fā)，強調(diào)以核心流程為切入點對生產(chǎn)系統(tǒng)進行改造。流程再造致力于革命性的變化，但是由于社會、組織結(jié)構(gòu)和資源的限制，流程再造由過去的“一次性嘗試”轉(zhuǎn)換成持續(xù)的
流程管理。Davenport等認為流程再造的發(fā)展趨勢是與其他管理思想相結(jié)合形成新的理念。BPR和TOE作為兩種先進的管理理論，具有一定的共同點：兩者都以流程為關(guān)注的核心：兩者都關(guān)注企業(yè)整體系統(tǒng)，認為局部效益的改善無益于整體效果的提高；兩者的目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效益和資本運營的提升。但是對每個流程環(huán)節(jié)的改進并不意味著整個系統(tǒng)的改進，只有對其中最薄弱的瓶頸環(huán)節(jié)的改進才能取得系統(tǒng)整體改進，將TOG引入流程再造中，以流程瓶頸為再造核心，可以有效控制再造范圍，明確再造重點，降低再造的風險。同時，核心流程中的瓶頸會隨著流程優(yōu)化而發(fā)生動態(tài)轉(zhuǎn)移，并產(chǎn)生新的瓶頸問題，因此流程再造應該是一個持續(xù)變革的過程。
（2）基于TOG的流程再造。制造企業(yè)典型的流程是生產(chǎn)系統(tǒng)流程，其主要由生產(chǎn)計劃流程、采購流程、庫存管理流程、生產(chǎn)作業(yè)流程、運輸管理流程和質(zhì)量管理流程組成。基于TOE的生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造的具體步驟是：
第一步：流程的識別和描述。流程的主體使用流程／業(yè)務主體矩陣圖來識別，以把握流程的范圍和接口，通過時間結(jié)果逆行識別。通過流程描述工具形成工程圖，為流程診斷和分析提供依據(jù)。
第二步：流程的主次瓶頸的確定。首先應該確定流程瓶頸，由于各種類型的流程難以對比，替代的方法是在生產(chǎn)系統(tǒng)的核心（生產(chǎn)作業(yè)流程）部分尋找主瓶頸。然后圍繞瓶頸進行優(yōu)化或消除瓶頸的過程中確定次瓶頸。
第三步：流程再設(shè)計。根據(jù)主次瓶頸的位置將再造延伸到需要再造的流程、組織結(jié)構(gòu)以及管理制度上，也就是說。流程再設(shè)計的過程需要圍繞主瓶頸這個中心進行，再設(shè)計的范圍根據(jù)主瓶頸需要確定。生產(chǎn)系統(tǒng)各個流程再設(shè)計的基本思想是：①生產(chǎn)計劃流程應用DBR方法對主生產(chǎn)計劃MPS、物料需求計劃MRP的重新編制；②生產(chǎn)制造流程擴大瓶頸資源的加工批量，實現(xiàn)同步制造和物流平衡；③采購流程通過DBR的rope實現(xiàn)物料的供應與投放；④庫存管理流程設(shè)置時間緩沖和在制品緩沖防止隨機波動；⑤質(zhì)量管理流程在瓶頸環(huán)節(jié)前設(shè)置質(zhì)量檢查，并控制后續(xù)加工和存儲；⑥運輸管理流程要強調(diào)瓶頸物料優(yōu)先，區(qū)別傳送批量和加工批量。
第四步：流程評價。流程評價的對象是流程單元，不同的流程有不同的流程單元。流程單元可以是訂單、項目、票據(jù)、文件等?？梢詫α鞒踢M行評價的流程指標主要有：①平均流轉(zhuǎn)率R：單位時間內(nèi)流過流程中某個節(jié)點的流程單元的平均數(shù)量。②流轉(zhuǎn)時間T：流通單元處在流程中的整個時間。③流程庫存I（t）：在t時刻已經(jīng)進入流程還沒有到達出I=1的流程單元的數(shù)量，包括正在加工和等待加工的流程單元。平均流程庫存I＝RT。④流程庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)n＝R／I。
第五步：流程再造循環(huán)。核心流程的瓶頸會隨著流程優(yōu)化過程發(fā)生動態(tài)轉(zhuǎn)移，則返回步驟二反復運行。
四、小 結(jié)
組織的持續(xù)改進是個循序漸進的循環(huán)過程，這一過程應該建立在對組織約束的逐步改善上。精益生產(chǎn)和大規(guī)模定制等現(xiàn)代復雜生產(chǎn)系統(tǒng)為持續(xù)改進提供了技術(shù)支撐環(huán)境。而組織結(jié)構(gòu)變革，流程再造的興起為持續(xù)改進提供了組織支撐環(huán)境。持續(xù)改進的進行應該在TOC理論的指導下，從浪費消除、集成化生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)、流程再造等角度實現(xiàn)與環(huán)境的有機融合。