研發(fā)管理心得
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1. 表格化管理，約束管理流程
不上規(guī)模企業(yè)的員工經(jīng)常抱怨內(nèi)部混亂，原材料沒有臺(tái)帳、設(shè)計(jì)圖紙不全也不規(guī)范、客戶信息分布在
市場(chǎng)營銷部門的人手中。
有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)建立了質(zhì)量管理體系，開始有了各種的規(guī)章制度和流程，但又執(zhí)行得不好，后來的經(jīng)理該負(fù)責(zé)的事情，被元老一句話或越權(quán)指揮或簽字給繞過去;技術(shù)部門的實(shí)驗(yàn)元器件沒有登記，買三個(gè)用一個(gè)，剩下的就壓了箱底;返修的機(jī)器配件不知道去了哪里;技術(shù)人員去庫房隨意領(lǐng)東西;采購買回的東西與實(shí)際需要的規(guī)格不符但又符合圖紙要求等等。
員工在抱怨公司沒流程，基層經(jīng)理在抱怨上司越權(quán)和下屬?zèng)]素質(zhì)，高層抱怨基層經(jīng)理不懂管理，反正哪個(gè)層級(jí)都窩火。面對(duì)著一個(gè)低效、窩火、沉悶，每個(gè)人都著急，又都不知道如何解決。最后就看誰先熬不住打辭職報(bào)告了。這種現(xiàn)象很多，具體表現(xiàn)形式不同，但本質(zhì)是相同的。
韓非子的法家學(xué)說有三點(diǎn)核心內(nèi)容是“法”“術(shù)”“勢(shì)”。法是被公司公示和認(rèn)可的規(guī)矩，最好形諸紙面的;術(shù)是具體實(shí)施的技巧和方法;勢(shì)是實(shí)施的人具有的個(gè)人魅力、權(quán)力和影響力。也就是說，事沒干好可能三部分因素：一是規(guī)矩不對(duì)、二是規(guī)矩對(duì)但執(zhí)行方法不合適、三是規(guī)矩、方法都對(duì)但安排的具體負(fù)責(zé)人不對(duì)或他沒辦好。
就我在國企和民企的經(jīng)歷，這三方面都有問題，但查找原因時(shí)，“術(shù)”被忽視的居多，君想想看，一個(gè)在國企不順的人在外企如魚得水，又聽話又肯干又有成績，在國企做工作就不寫文檔，到了外企就寫，規(guī)矩還是那個(gè)規(guī)矩，人還是那個(gè)人，不同的就是術(shù)了。
表格化是解決此問題的有效工具之一。
如果公司還沒有規(guī)定，馬上把它規(guī)定出來，這個(gè)規(guī)定最好大家一起制定，尤其是得到一把手的認(rèn)可。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，只要合情合理，一般沒人會(huì)反對(duì)的，反對(duì)的人往往是在實(shí)施中侵害了自己的利益或讓自己不爽的時(shí)候，才會(huì)在具體實(shí)施中**。比如說技術(shù)結(jié)果寫文檔，作規(guī)定時(shí)誰都不會(huì)反對(duì)，但到了實(shí)施時(shí)候，一個(gè)緊急的項(xiàng)目，寫文檔實(shí)在來不及，老總一聲令下，就免寫了。在招聘方面，由人力資源部門確定薪酬，這個(gè)規(guī)定估計(jì)沒人有意見，技術(shù)經(jīng)理去爭(zhēng)這個(gè)權(quán)力也是名不正言不順，但到了招聘面試后定薪酬，技術(shù)負(fù)責(zé)人一句話，HR 經(jīng)理再怎么不同意見估計(jì)也是沒轍了。表格化就是在具體實(shí)施上對(duì)這些現(xiàn)象進(jìn)行約束的。
規(guī)定出來后，根據(jù)規(guī)定的權(quán)責(zé)分配、工作程序制定出一個(gè)或多個(gè)配套表格，只要按照表格走就行了。該誰簽字的誰簽字，誰簽字誰做決定，檢查內(nèi)容在表格上清清楚楚列明，責(zé)任人責(zé)任內(nèi)容時(shí)間一目了然，上面的必要環(huán)節(jié)沒走，下面的不執(zhí)行就是了。大家對(duì)比一下下面的例子。
從這張表上可以對(duì)比出一些內(nèi)容，初試人、復(fù)試人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)各自負(fù)責(zé)的職責(zé)和決策范圍，各級(jí)決策以上一級(jí)的考察意見為依據(jù)，流程的程序、各自的職責(zé)、各自的意見均通過此表得以體現(xiàn)。技術(shù)類評(píng)審過程的很多表格內(nèi)容也是如此，限于職位保密因素，僅以此較通俗的定薪為例說明，技術(shù)的就不單獨(dú)舉例了。
無獨(dú)有偶，在一次和某中歐合資企業(yè)的中方技術(shù)主管進(jìn)行交流時(shí)，他的深刻體會(huì)是歐方的表格真多，內(nèi)容真細(xì)，做事情的時(shí)候先去查執(zhí)行哪個(gè)表格，拿到表格后按表格走就行了，公司有運(yùn)營部門負(fù)責(zé)這些內(nèi)容的維護(hù)和改善。豁然開朗并恍然大悟，COO的核心職責(zé)之一是流程的維護(hù)啊。又看到王石先生在萬科建立了四條職責(zé)線：業(yè)務(wù)線、技術(shù)線、運(yùn)營線、監(jiān)督線，表格是運(yùn)營線維持龐雜的業(yè)務(wù)體系有序溝通的核心工具。
在一些小的企業(yè)，表格把權(quán)力結(jié)構(gòu)紙面化了，把**則表面化了。在大的企業(yè)，表格化的流程把技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員了解復(fù)雜流程的過程精力省了，它的作用是深入骨髓的。
2. 信息公開
信息公開不是西方管理思想的內(nèi)容，是一個(gè)攻心的管理手段，在中國，尤其是對(duì)技術(shù)管理比較有效。我曾經(jīng)遍查管理書籍，希望找到它的理論依據(jù)，但始終未果。
在技術(shù)管理中，有很多掩藏的細(xì)節(jié)問題難以被發(fā)現(xiàn)，“從南京到北京，買的沒有賣的精”，作為一線的技術(shù)經(jīng)理和工程師，他們?cè)诔鍪圩约旱募寄埽鳛楦邔咏?jīng)理，作為公司的代表者，是技術(shù)人員技能的買家，一線的人是真正的專家。很多的技術(shù)總監(jiān)困惑于保了進(jìn)度保不了質(zhì)量，保了質(zhì)量保不了成本… 但又拿一線的技術(shù)人員沒辦法。在很多的民營和國有企業(yè)里，高層對(duì)基層經(jīng)理也有類似的無奈。這個(gè)問題如何解決?就是信息公開。這不是一個(gè)管理思想，僅僅是本人在實(shí)踐中提煉出的一個(gè)歪招。
這個(gè)招數(shù)的作用基于幾個(gè)要素：一是人是要臉皮的，二是公開的是冷冰冰的客觀事實(shí)，沒有任何的結(jié)論，避免沖突，三是有同行的閱覽，尤其是水平差不多的公司內(nèi)同行。
任何人在潛意識(shí)里都會(huì)和差不多的人去比，比人差會(huì)覺得恥辱，比人強(qiáng)會(huì)自豪，這種方式就是利用的人的這種心理，尤其是人比較多的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，人少的時(shí)候拿單人和單人比，人多的時(shí)候拿團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)比。在60 年代，全國上下興修水利工程，大家吃得也不咋好，掙錢也沒有就是給點(diǎn)工分(不知道城里孩子知不知道什么叫工分?)，但大家的干勁沖天，你追我趕，這個(gè)方法發(fā)揮了不小的作用。
我在讀高中的時(shí)候和考研究生的時(shí)候，這種比的心理都曾發(fā)揮了不小的作用，它讓我自己發(fā)自內(nèi)心地去修正自己，完善自己，這比老師的要求、家長的諄諄告誡可是有效了許多。
3. 設(shè)計(jì)活動(dòng)分解
“設(shè)計(jì)活動(dòng)分解”這個(gè)名詞是我自己造的，如果哪里還有這種提法，要么是引用我的觀點(diǎn)，要么是英雄所見略同。這個(gè)理念的起源是我聽
研發(fā)管理咨詢的一次公開課，課上老師提到了
華為公司對(duì)不好銷售的地區(qū)進(jìn)行銷售
績效管理的一種辦法，一般的考核方式是簽單的金額、回款的金額，但對(duì)比較落后的地區(qū)，誰都不愿去，很難拿到單子，即使拿到金額也很小。后來華為公司采取了一種方式，把考核由結(jié)果導(dǎo)向移到了過程考核，對(duì)達(dá)成目標(biāo)需要進(jìn)行的過程進(jìn)行了活動(dòng)分解：
比如簽單的前提是客戶必須知道公司和了解產(chǎn)品，連公司和產(chǎn)品都不了解不可能買你的東西吧?
想買你東西得知道找誰聯(lián)系吧?
想買你東西得對(duì)你公司的財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量和長期服務(wù)放心吧?
買你東西得和
銷售人員建立信任度和感情吧?
基于這些推理，華為在某新興地區(qū)把考核合同額和回款數(shù)額改成了考核過程，考核內(nèi)容包括：
每個(gè)月去給多少家客戶送了產(chǎn)品資料?
和多少家客戶一起吃了飯?
吃飯的客戶里多少家有設(shè)備購買意向?
有多少家用戶的技術(shù)負(fù)責(zé)人和決策人到深圳華為總部參觀過?
以上都做到的客戶里有多少家認(rèn)可華為公司和產(chǎn)品?
認(rèn)可的里面有多少家和公司簽了單?
然后據(jù)此進(jìn)行考核，即使最終合同額很低，該經(jīng)理也會(huì)因過程的努力授獎(jiǎng)。經(jīng)過了2年的努力，該區(qū)域的銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)完全變成了合同額和回款額，因?yàn)檫@時(shí)候該經(jīng)理已經(jīng)把該區(qū)域做的和別的區(qū)域并駕齊驅(qū)了。
設(shè)計(jì)活動(dòng)分解的核心思想與此類似，就是把過去的一切以結(jié)果為核心轉(zhuǎn)變成對(duì)過程的監(jiān)控和考核，只要把過程做好了，結(jié)果也就該有了，如果仍然沒有結(jié)果的話，那也是客觀因素，怨不得一線工程師了。具體方法是把研發(fā)過程進(jìn)行分解，仍然舉例說明。
把一個(gè)完整的研發(fā)過程可以分解成:
1立項(xiàng)(包括調(diào)研… …，為避免挨領(lǐng)導(dǎo)痛批，省略了，以下同，見諒)、
2策劃、
3方案設(shè)計(jì)(包括方案設(shè)計(jì)… …)、
4樣機(jī)設(shè)計(jì)(包括… …)、
5中試(包括… …)、
6結(jié)項(xiàng)。
這幾個(gè)階段在每個(gè)公司的質(zhì)量體系文件中都有同樣的規(guī)定，快成了模版了，下面的分解作為本思想的核心內(nèi)容就很少有提及了，其具體方法操作起來又很簡單，拿調(diào)研來說，可以分解為：
目標(biāo)用戶需求信息收集多少條/競(jìng)爭(zhēng)廠家及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品資料收集多少份/走訪用戶多少家/強(qiáng)制執(zhí)行的國際國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)清單多少份/同類產(chǎn)品的常見故障信息多少條/相關(guān)技術(shù)參考文章文獻(xiàn)多少篇/相關(guān)專利技術(shù)查詢多少份/可能的難點(diǎn)和經(jīng)營及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果多少條/召開調(diào)研分析會(huì)多少次等。
這樣一個(gè)調(diào)研的過程就分成了9項(xiàng)大的設(shè)計(jì)活動(dòng)，在計(jì)劃初期，把每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行量化，就可以估算出實(shí)施的時(shí)間，結(jié)果也相對(duì)好考評(píng)一點(diǎn)，也不易產(chǎn)生遺漏，在調(diào)研階段結(jié)束的評(píng)審會(huì)的申請(qǐng)表上，把這些檢查項(xiàng)列進(jìn)去，結(jié)合表格化管理方法，一目了然的把工作內(nèi)容就統(tǒng)計(jì)出來了，再配合點(diǎn)信息公開的手段，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的調(diào)研結(jié)果好，哪個(gè)的差就不言自明了。
4. 思想實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理
一個(gè)組織開明的標(biāo)志是“分散、自治、多元化”，由組織相對(duì)自由的制約，而不是領(lǐng)導(dǎo)者人為的捏制一個(gè)組織，其組織的爆發(fā)力和創(chuàng)造力是無限的，這樣的組織也需要領(lǐng)頭人，但領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是維持組織的分散、自治、多元化規(guī)則的實(shí)施，就像小政府、大社會(huì)。小政府是維持規(guī)則的，但不干預(yù)具體過程。象兩個(gè)小孩子打架，一個(gè)大人只能保證他們不動(dòng)兇器，旁人不得干預(yù)，至于他倆打得誰輸誰贏那時(shí)他倆自己的事情，大人別去人為干預(yù)拉偏架。做經(jīng)理做老板的最容易干的就是上場(chǎng)參與進(jìn)去，那會(huì)體現(xiàn)權(quán)力的感覺，但對(duì)組織成員的心理影響來說，尤其是對(duì)技術(shù)人員，潛移默化的壞影響頗深。
我做過兩個(gè)類似的實(shí)踐，一個(gè)是在技術(shù)部有5個(gè)項(xiàng)目，5個(gè)經(jīng)理分別領(lǐng)銜，曾經(jīng)有段時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理辭退員工比較隨意，反正上面你讓我負(fù)責(zé)，我這么做也無可厚非，有幾個(gè)上級(jí)覺得很可惜的基層骨干離職了，這是一場(chǎng)相對(duì)不公平的打架，一個(gè)大人對(duì)一個(gè)小孩，畢竟經(jīng)理有辭退權(quán)，員工想在公司干也沒辦法，就是說經(jīng)理有錯(cuò)的話，付出代價(jià)的是員工。后來采取的辦法是項(xiàng)目經(jīng)理可以自由決定在項(xiàng)目中是否錄用某員工，但不能直接將其辭退，退回到我手里成立一個(gè)人才交流中心，其它項(xiàng)目如果缺人，對(duì)交流中心的人經(jīng)考核覺得合適的話，可以到新項(xiàng)目重新上崗，如果發(fā)生兩起辭退員工，但被辭退員工在別的項(xiàng)目中干得頗好的情況，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理就要考核扣分了，經(jīng)理的壓力也就來了。反之，如果一個(gè)員工被兩個(gè)項(xiàng)目組都pass了，那他的壓力自然也就大了，畢竟是物競(jìng)天擇，后來經(jīng)理辭退員工的現(xiàn)象越來越少了。
另一個(gè)事情是
研發(fā)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)上崗，把項(xiàng)目拿出來，大家自由報(bào)名擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)沒有內(nèi)定的目標(biāo)候選人，甚至是員工、其它部門的經(jīng)理都參與進(jìn)來評(píng)選，制約某些領(lǐng)導(dǎo)喜歡把自己的意見參與進(jìn)去的欲望。這樣保證來的都是想干的人，是民選的，試驗(yàn)表明，他們對(duì)結(jié)果的追求，對(duì)心理滿足感的追求非常強(qiáng)烈，關(guān)鍵是這是一個(gè)鼓勵(lì)精英脫穎而出的機(jī)制，上級(jí)所需要作的事做好第三方公正的技術(shù)評(píng)價(jià)就可以了。自由競(jìng)爭(zhēng)出來的人是多方平衡之后的結(jié)果，是分散、自治思想的體現(xiàn)，它對(duì)人心理的影響力相當(dāng)大，它使有自我發(fā)展野心和能力的人有了追求，十一屆三中全會(huì)后的承包政策使這種思想的政治性體現(xiàn)。
5. 中國管理重在攻心
我參加一次研發(fā)管理沙龍，一位生于臺(tái)灣、長于美國，40幾歲到大陸工作的華裔管理者發(fā)言總結(jié)，他打了一個(gè)比方，國內(nèi)的管理者有自己的圈子，在一起討論西方管理如何應(yīng)用好，純粹的老外也有自己的圈子討論國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該如何做管理，他兩邊都參加之后發(fā)現(xiàn)，大家似乎在關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，根本不是觀點(diǎn)的沖突，兩邊都是自說自話，雙方都沒有理解對(duì)方。國內(nèi)的文化環(huán)境有自己的特點(diǎn)，美國的、澳洲、東歐的也一樣有自己的特點(diǎn)，在國外讀MBA的學(xué)生們，無意識(shí)的都以同類文化背景的人組成了課業(yè)團(tuán)隊(duì)。那作為中國的職業(yè)人，職業(yè)態(tài)度還很不成熟，工作方法遠(yuǎn)未成型，這是國人的文化特點(diǎn)，基本屬于游擊隊(duì)進(jìn)城后學(xué)著搞城市建設(shè)的階段，采取的管理方法就要有針對(duì)性了，我的理解是攻心。
中國人重視心理感覺的，尤其是技術(shù)人員，特別明顯，我如果在某個(gè)活動(dòng)中被冷落不被重視，下次肯定不愿意參加該活動(dòng)，為什么中國大陸的職業(yè)經(jīng)理階層和老板階層難以心心相印，而在香港、臺(tái)灣的華人就能做到，是大陸還未達(dá)到那樣商業(yè)化的程度，讀書人的心理猶存，老板在承受壓力下的暴躁，職業(yè)經(jīng)理感覺到不被尊重就會(huì)跳槽，加上職業(yè)態(tài)度不很成熟，導(dǎo)致的管理問題就會(huì)比較多了。盜取公司的信息自己去開公司，發(fā)現(xiàn)隱患問題事不關(guān)己高高掛起等事情屢見不鮮，這時(shí)的人肯定是沒有心靈歸屬感。但如果他有歸屬感那又是士為知己者死了。
所以感情留人在中國大陸，對(duì)技術(shù)人員絕對(duì)是很好的管理手段之一了。有了心理的認(rèn)同，我們的技術(shù)人員是會(huì)豁命去做的。
以上的這幾點(diǎn)均為筆者在國企、民企的體會(huì)，有其適應(yīng)癥的范圍，僅限于國企、民企，僅限于技術(shù)設(shè)計(jì)和制造類企業(yè)的工作流程，僅限于以國人為員工主體的工作文化氛圍，對(duì)于其他與此不相關(guān)的組織，這些僅僅算是參考。
舉個(gè)小例子說明這種差異，前些天去荷蘭大使館參加一個(gè)Cocktail Party，有個(gè)演講主題是Earning in China，好多老外互相交流在工作中的感受，其中一個(gè)提到中國雇員似乎很盼著被裁掉[**]， “此處不留爺，自有留爺處”，拿到幾萬塊錢補(bǔ)償金走人挺好。而外國人很珍惜自己的職業(yè)聲譽(yù)，如果自己是被裁掉的，他會(huì)很痛苦，幾乎是帶著怕被辭掉的驚恐來對(duì)待自己的工作。所以國外挺好的資遣管理到了國內(nèi)卻沒有威懾力了，這就是地域文化導(dǎo)致的差異。這個(gè)故事想表達(dá)的意思就是說這些總結(jié)不要拿去直接套用了，或者說套用后執(zhí)行得不好的時(shí)候別埋怨我的觀點(diǎn)方法不對(duì)，鞋是雙好鞋，只是不合腳。