華為IPD的實施全過程紀錄
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時間的確在化腐朽為神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的會議室里，聽了IBM一位女顧問的第一堂課，這堂課上，“她講的
華為的差距和未來應該作出的變化和變化的時間表。”何庭波說，洋教頭的分析中肯，切中要害。但是西藥管用嗎？何況當時的華為正行駛在高速發(fā)展的軌道上，當年的銷售額已達到89億元。
洋教頭實際上是IBM產(chǎn)品的高級推銷員，她賣的產(chǎn)品叫IPD (Integrated Product Development)——集成產(chǎn)品開發(fā)，而華為將成為IPD在中國的最大用戶。IBM說服華為購買這套產(chǎn)品的支撐點在于，IBM承諾，IPD的管理模式將在五年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距。
五年后華為會怎樣了“我們覺得很遙遠。”何庭波說。
2003年中，華為每年花費上千萬美金請來的IBM顧問團大部隊撤出華為前夕，何再次坐在相似的一間會議室里聽IBM的最后一堂課。課前IBM重新演示了第一堂課用過的文檔，當年IBM指出的華為病癥再現(xiàn)，“只要是1998年開過會的人都發(fā)現(xiàn)，當時指出的十個問題有九個問題已達成共識了，IPD進入了我們的血液。”何庭波說。
“先僵化、再固化、再優(yōu)化”
俯視這座華為位于深圳坂田的工業(yè)園，F(xiàn)1研發(fā)大樓所在的園區(qū)正是華為的大腦，近7000名研發(fā)人員每天進進出出，各司其職，他們分屬于華為中央研究部及產(chǎn)品部大大小小的部門。加上華為位于北京、上海、印度、瑞典、美國等地的研究中心，超過一萬名研發(fā)人員有序而高效地運行在華為直達客戶的目標管理線上。
這種有序得益于華為總裁任正非1997年的美國IBM之行。上個世紀九十年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化，成功地推動了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗讓任正非怦然心動，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優(yōu)化。”任正非說。
“從一個技術(shù)人員的角度來看，IPD讓我們從技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型，它改變了我們的做事方法。”華為中央軟件二部技術(shù)副總監(jiān)施廣宇說。在IPD流程里，他隨時參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技術(shù)開發(fā)團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發(fā)到服務支持，目標導向只有一條滿足市場需求并快速取得贏利。
一般而言，一個TDT或者PDT(Product Development Team即產(chǎn)品開發(fā)團隊，它和TDT都是針對具體項目的管理團隊)的運作流程是，市場營銷工程部從市場獲得需求共營銷工程部系統(tǒng)工程師對需求進行分解分配一—需求分析進入相應產(chǎn)品部門形成方案一—IPD最高組織IRB(InveStment ReviewBoard)——投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技術(shù)管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發(fā)部。一般而言，項目隨時根據(jù)市場變化提出，而涉及時間長遠的規(guī)劃和大項目則在年度規(guī)劃里提出。
“項目組就相當于一個小的，經(jīng)營團隊。”何庭波說，在上報TPMT及ITMT的同時，項目必須提出完整的預算方案，因而項目組中有市場的人，有供應鏈和技術(shù)支持的，有財務人員，而組長就是一個小的總經(jīng)理叫財務將考核研發(fā)產(chǎn)品部提出的每一個方案細節(jié)，確保每個環(huán)節(jié)都處在健康狀態(tài)，最后由組長決定“GO”或者“NO GO”。組長來自市場部，總體向資決策委員會提出預算方案。而每個TDT下面再細分為多個項目組，人員不斷更新，直接對不同層級、不同時段的工作室負責。
1998年，華為員工8000人，研發(fā)人員達到4000人，在任正非“削足適履”的口號聲中穿上了他向IBM定制的這雙“美國鞋”，原先獨立而分散的研發(fā)部門成為市場主導下的一個環(huán)節(jié)。在IBM設計的5年課程中，華為逐步在適應這雙美國鞋：學習＋結(jié)合華為實際設計相應流程一一小規(guī)模試行——大面積推行，直至2003年，IPD的洋裝從1.0版本升級到了3.0版本。
“這是—個從無到有的過程。”施廣宇說，從最開始的個別項目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到幾乎所有產(chǎn)品進入IPD流程，“任總提出先僵化再優(yōu)化，不能打著優(yōu)化的旗號把它改成中國特色的東西。”
“在一個兩萬人的公司，組織流程的變革都是很難實現(xiàn)的，這確實是奇跡。”何庭波回顧是，這場大規(guī)模的“洋務運動”讓強勢而約束較小的研發(fā)部門受到了最大振動，在2001年——2002年那場通訊行業(yè)冬天的夾擊下，她所在的芯片研發(fā)部門人才流失了超過30%，“走的人認為土槍就是土槍，怎么也變不成洋炮”。“搬個家都會吵架.何況如此大規(guī)模的組織遷移。”何說。
從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動
最終，IPD的理念進入了華為人的血液。“比方說，產(chǎn)品從一出來時候就要注意可維護性，技術(shù)支持人員隨時配備。”一位華為研發(fā)人員說，變化隨處可見。“過去我們是沒有技術(shù)支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備，沒有做我們就投訴。”他說，IPD強調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進來，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量，和長期的可維護性——這讓市場成為技術(shù)的指針。
這個改變孕育了一個全新的部門——營銷工程部。
如何解開上萬研發(fā)人員的“技術(shù)情結(jié)”?如何讓來自市場的引導成為每個TDT或PDT的強勢主導?1999年，配合市場驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，大批技術(shù)專家、總工程師被調(diào)離原來的技術(shù)部門，與同時從海外引進的市場專家及原來市場部“有技術(shù)感覺”的人組成一個強勢而權(quán)威的部門——營銷工程部，直屬于市場部。
“這個部門的人既要有市場的感覺，又要有技術(shù)的感覺，既要從具體的研發(fā)過程中脫離出來，又要從純粹面向定單的銷售目標中間脫離出來。”何說。
此后幾年，從技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場，這幾乎成為一種華為常見的人事調(diào)動。“現(xiàn)在營銷工程部很多人都是研發(fā)部門送去的。”何庭波介紹，營銷工程部在IPD流程中是多層會議上的組長，職責最重，也最關(guān)鍵。“他們不斷分析需求，不斷預言，很多東西都分析得比較長遠，比如三到五年我們的投入應該是怎樣來投？未來研發(fā)人員應該專注作做什么？”華為營銷工程部一位人士介紹，營銷工程部不僅是未來產(chǎn)品研發(fā)的觸角，同時也在考核和具體推進項目在研發(fā)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的進展。
“凡是交給你的都是要做出來的，要求相當綜合，還要成本低，比如明年五月你要拿出這個產(chǎn)品，拿不出來你要出局了，否則會帶來上億元的損失。”該人士說，“這個部門會有相當權(quán)威的技術(shù)專家，不可能提出一個完全不可能實現(xiàn)的要求，同時他的決策也是建立在與研發(fā)部門等各個環(huán)節(jié)的溝通之上。
“需求的分析相當重要。”何庭波1996年加入華為從事芯片研發(fā)，至今已有超過100萬片芯片投入使用，現(xiàn)在華為使用的芯片大多自己生產(chǎn)，每年的價值超過四億元。但是何堅持認為，前端的需求分析是決定最終產(chǎn)品品質(zhì)的根本。“質(zhì)量是我們的自尊心。”何說，研發(fā)部門如何順應差異市場的需求開發(fā)出相應產(chǎn)品，這個研究工作放在了前端——營銷工程部。也就是說，如果一臺已經(jīng)銷售到東南亞國家的機器，因當?shù)貧夂蛟?如含硫量高)而導致機板報廢，重新研究的職責并非技術(shù)部門一家。
“從研發(fā)角度來看，我們市場需求的分析部門也是研發(fā)的一部分，”營銷工程部人士說，“要先研究好，不會有進不了電梯門的衣柜，如果東西搬到那里出來還有錯，就會失去更多的機會。”這是營銷工程之所以在華為牽一發(fā)動全身的原因。
“六年前覺得這是一個遙遙無期的過程，但是現(xiàn)在關(guān)系發(fā)生變化，”何庭波說，過去和現(xiàn)在對‘“理解客戶需求”的把握是完全不同的，“過去了解是無序的，不全面，不系統(tǒng)，現(xiàn)在有專業(yè)的部門來做，可以進行系統(tǒng)的整合。”基于這層認識的轉(zhuǎn)變，更多的研發(fā)員工愿意在IPD流程會議中承認，“他們(營銷部門)厲害一點”。
3G是一種理念的延伸
3G對于從那場歷時五年的組織流程大變革中走過來的華為研發(fā)人員來說，不是一個結(jié)果，而是一個延伸。
1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當時，GSM主導的2G在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局?
1998年，IPD的推行使3G進入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標邁進。何庭波說，進入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時間前后與IPD的推行相當，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速地成就了3G。“從開發(fā)流程來做的話，3G起點高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換的痛苦要小一些，它的既有組織不那么強、比其他人適應起來好多了。”
據(jù)介紹，華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、上海與深圳、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個3G的TDT項目而加入3G項目的開發(fā)，在某個細分的小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來的任務包闡述自己的見地，并同時受到財務等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時，他還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機等項目一一這就是IPD的魅力。
“現(xiàn)在IBM的人已經(jīng)很少了。”何庭波說，而華為自己的流程專家已經(jīng)很厲害了，那雙六年前極其不適極其排斥的“美國鞋”已經(jīng)如此自然地穿在了腳上。