產(chǎn)品開發(fā)流程演變各階段的特征
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零階段
處于零階段的公司既沒有結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程，也沒有足夠成熟的職能/
項(xiàng)目管理技能來彌補(bǔ)這一缺陷。這是一個非正式的階段，所有的開發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。也沒有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，項(xiàng)目小組的組織形式隨著外部壓力而變化。在這種應(yīng)時而變的環(huán)境中，資源自然地流向了那些管理層關(guān)注的項(xiàng)目之中。而這些努力常常類似于“救火”，或者為了修復(fù)某一問題，或者只是為了讓那些不高興的客戶滿意而已。沒有任何用于改進(jìn)和評估的流程，只靠個人的摸索，唯一的績效評估是公司整體的財(cái)務(wù)狀況。在零階段，像產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理等甚至都沒被視為流程。
處于零階段的公司很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場。偶然的成功不能作為永遠(yuǎn)的參考，因此也很難維持競爭力。對某一單個的項(xiàng)目而言，開發(fā)周明根本無法預(yù)期。總體的開發(fā)周期往往太長，甚至相當(dāng)大一部分的項(xiàng)目都沒去最后完成。管道衡量結(jié)果沒有保留，假如有的話，從中可以看到，很多資源沒入了那些非開發(fā)的活動之中，像技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支持等。
已經(jīng)有很多公司達(dá)到了第一階段或更高階段，但仍有驚人數(shù)量的公司外于零階段或者還擁有零階段的特點(diǎn)。一些處于零階段的公司在某項(xiàng)職能上很強(qiáng)(如工程)，但在很多方面很弱(如生產(chǎn)或市場)。例如，一家依靠某學(xué)院成立的生物技術(shù)公司只有轉(zhuǎn)換為制藥公司后，才能將其產(chǎn)品投向市場。某些處于第一階段的公司可能忽略了它們的開發(fā)實(shí)踐，原有的開發(fā)結(jié)構(gòu)崩潰了，其結(jié)果是它們只能又回到零階段。
處于零階段的公司面臨的主要挑戰(zhàn)是，發(fā)展新
產(chǎn)品開發(fā)所需的要素如基本的項(xiàng)目管理的技能)時，能否改善它們在職能上的弱點(diǎn)?如果零階段的公司能從職能上改善它在產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理上的弱點(diǎn)，那它就能發(fā)展到第一階段。如果它還有余力致力于改善跨職能的產(chǎn)品開發(fā)流程，那么它就能直接進(jìn)入第二階段，但需要付出的努力和承擔(dān)的義務(wù)不能減少。
第一階段
第一階段的主題是以職能為主。零階段中因具體部門的職能缺陷和部門間不平衡等產(chǎn)生的問題，通過每個部門營造自己的競爭力、積累實(shí)踐等努力都已經(jīng)克服了。與零階段不同，由于擁有非正式的和專門的流程，故而在第一階段的各個職能層面上，都有成文的、可重復(fù)的流程在發(fā)揮作用。組織結(jié)構(gòu)也是智能型的。由于在職能優(yōu)勢上投入了如此多的關(guān)注，所以公司在第一階段上投入的能量很多都著力于尋找與職能聯(lián)系的途徑和方法。
產(chǎn)品開發(fā)被視為職能的責(zé)任。在一些公司中，某些職能部門，如工程、開發(fā)或市場研究部門，被看作是產(chǎn)品開發(fā)的承擔(dān)者。在其他一些公司中，產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)則根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程不同的點(diǎn)，在不同的職能部門之間傳遞移交。交接點(diǎn)上往往矛盾重重和問題成堆，簡直成了部門之間的“戰(zhàn)場”，尤其是當(dāng)一個部門將責(zé)任以“扔過墻去”的方式轉(zhuǎn)到另一部門時，更是如此。這樣，某些在開發(fā)早期并未得到妥善處理的問題也被一起“扔過墻去”。“扔過墻去”的作法在第一階段很普遍，因?yàn)楫吘归_發(fā)流程中有許多這樣的墻。
企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時，它們制定詳細(xì)的流程文件以捕捉每項(xiàng)職能部門的責(zé)任及跨部門的依托關(guān)系，但往往由于過分復(fù)雜和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在了詳細(xì)說明各部門的共同職責(zé)上，而沒有花在尋求簡化部門間相互配合的方法上。
有時，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求推倒這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn)工程師承擔(dān)部分開發(fā)工程師的職責(zé)，以保證項(xiàng)目啟動前能完成各項(xiàng)任務(wù)。有一家公司的文檔編制組在不知不覺中承擔(dān)了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫的任務(wù)，而這樣的編寫在開發(fā)流程中是很籠統(tǒng)的，所以從來沒有確定下來。
在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些，但各小組的組成缺乏專一性和連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。從一個項(xiàng)目到另一個項(xiàng)目，小組成員的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)人職能部門的迷宮后還不斷發(fā)生變化。一旦他們的工作重心稍有轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目管理者們便毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員。
處于第一階段的公司傾向于擁有一些相對較弱的項(xiàng)目經(jīng)理：他們的角色更像是
行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。有時，我們將這類管理者稱為“我是克勞迪厄斯(1.Claudius)”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會如實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過程，而不為大火所動。他們只會記錄項(xiàng)目的歷史，卻不會有力地影響其進(jìn)程。
這一階段中的計(jì)劃幾乎無一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就會被一再隱瞞，只在萬不得已時才被告知管理者。由于項(xiàng)目的責(zé)任常常變化，計(jì)劃進(jìn)度便常常只包括開發(fā)項(xiàng)目的部分。制定各職能部門進(jìn)度表的人似乎并不在意項(xiàng)目開始時設(shè)制的總體進(jìn)度表，其結(jié)果是總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整件.也得不到及時的補(bǔ)充或修正。計(jì)劃的實(shí)際進(jìn)展沒有及時向管理層匯報(bào)，因?yàn)闆]有人對此負(fù)有全責(zé)。當(dāng)我們向處于第一階段的企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃時，得到的回答通常是，“你想看哪一份?”
由于職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任往往比項(xiàng)目開發(fā)組多，責(zé)任的劃分就變得很模糊。當(dāng)我們分析第一階段項(xiàng)目開發(fā)受阻的企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)了一條規(guī)律，即責(zé)任隨著項(xiàng)目的展開而不斷轉(zhuǎn)移。一個職能部門做出的決定到了下一個部門便被否決。每次責(zé)任的移交成了重新界定項(xiàng)目的機(jī)會。開發(fā)組成員對其所在職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其對公司或項(xiàng)目的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為……”，或“工程部的看法是……”，或“生產(chǎn)部覺得……”。
處于第一階段的企業(yè)的決策流程采用逐個簽字把關(guān)的程序。這是一項(xiàng)費(fèi)時且頗具政治傾向的活動。一項(xiàng)已簽字通過的決定在任何一個關(guān)鍵的部門可能會遇到私下抵觸。此外，整個程序沒有任何時間壓力。一旦出現(xiàn)問題，如對某一產(chǎn)品的看法不一致時，逐個簽字把關(guān)就會使開發(fā)活動逐漸停下來。茁紀(jì)律性強(qiáng)的公司里，這種做法會延誤時機(jī)。在組織相對松散的公司里，最終解決問題的時間會無限期地向后推。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工作，希望會有好的結(jié)果。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會站出來否定這項(xiàng)目。
預(yù)算是用來分清優(yōu)先次序的機(jī)制。年度撥款劃到各職能部門，再由他們將資源撥到各個開發(fā)項(xiàng)目。這樣一來，經(jīng)常會發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。
由于沒有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經(jīng)常匯報(bào)開發(fā)進(jìn)展情況，高層管理人員以這種方式來對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi)時又往往效果不佳。
第一階段工作的不斷完善是在各職能部門這一級完成的。由于第一階段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門，因此對某些職能步驟作詳細(xì)的定義和歸檔并不少見，但對另一些同樣重要的職能步驟卻并沒有定義和歸檔也是常見的。例如，有一家測試公司是世界一流的，但開發(fā)流程的效率卻極低。雖然它有高水平的測試經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超成本運(yùn)作。沒有人能改善部門間的聯(lián)系。因?yàn)楦鞑块T都小心翼翼地守護(hù)著自己的職能，沒有人會主動承擔(dān)改進(jìn)整個開發(fā)流程的責(zé)任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開發(fā)的動力。處于下游的職能部門，如生產(chǎn)和服務(wù)部等往往到項(xiàng)目的后期才參與進(jìn)來。由于在開發(fā)項(xiàng)目后期調(diào)整困難重重，而且費(fèi)用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢必會造成超支和延誤。
處于第一階段的公司或許在職能部門內(nèi)部有較好的衡量尺度，但對于整個開發(fā)流程往往缺乏準(zhǔn)確的衡量尺度。沒有像樣的開發(fā)項(xiàng)目衡量尺度，比如上市時間或?qū)o效開發(fā)的衡量等，就很難為開發(fā)流程的完善制定合理的目標(biāo)，也很難為具體的項(xiàng)目制定精確的目標(biāo)。所以，相對以后的兩個階段而言，其預(yù)測的準(zhǔn)確性差便是意料中的事。在后面的兩個階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。
由于沒有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級管理層便常常隨心所欲。他們或認(rèn)定原進(jìn)度計(jì)劃太虛而要求速度放慢一倍，或因察覺到市場的機(jī)會而將某一完成日期強(qiáng)加給開發(fā)人員。開發(fā)人員往往會對這類強(qiáng)加給他們的目標(biāo)置之不理，或者因此而土氣大跌。有的開發(fā)人員甚至備有兩份進(jìn)度表，一份是給管理層看的，另一份則是用于指導(dǎo)項(xiàng)目活動的實(shí)際進(jìn)度表。上述的一切致使項(xiàng)目原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。
在第一階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略通常是無原則性的。即使制定了長期
產(chǎn)品規(guī)劃，也只是存放在市場部，與實(shí)際上馬的項(xiàng)目可能沒什么關(guān)系。這一階段的通病是想做的事情太多，或是滿足所有客戶的所有要求。由于開發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長，所以產(chǎn)品規(guī)劃就不會長遠(yuǎn)。注意力總是集中在下一個產(chǎn)品，而不是把產(chǎn)品看作產(chǎn)品系列的一部分，或是把產(chǎn)品系列看作產(chǎn)品平臺的一部分。這樣，項(xiàng)目篩選流程就難免不帶有盲目性和隨機(jī)性。
基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)也面臨類似的問題。職能部門各自為政，導(dǎo)致管理層決定投資的項(xiàng)目不一定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。研發(fā)部的管理者不相信市場部的人會有長遠(yuǎn)的眼光，因而希望獨(dú)立選擇應(yīng)該支持哪些項(xiàng)目。其結(jié)果是，在努力取得較好的項(xiàng)目和資源平衡的同時，展開的項(xiàng)目往往過多，對項(xiàng)目采取周期性的刪減(往往是無效的)也過于頻繁。
處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市，但其周期相當(dāng)長，大約是處于第二階段的公司的兩倍。制定管理決策時效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，無效開發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二階段。在條件不成熟的情況下迫于時間壓力，草率地將產(chǎn)品推向市場往往會增加后期的成本，甚至當(dāng)產(chǎn)品上市之后，公司仍要為此付出昂貴的代價。
處于第一階段水平的運(yùn)作在某些行業(yè)中仍具有稍微的競爭力，原因是這些行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)管理的優(yōu)化展開較遲，但這種狀況不會持續(xù)太久。對時間極為敏感的行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜合各部門的力量進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來的所有好處。
第二階段
在第二階段，企業(yè)取得巨大的進(jìn)步。通過協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的各職能部門的力量，這些公司奇跡般地縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。
一個簡單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。這一流程的界定清晰，結(jié)構(gòu)簡單。它吸收了第一階段中形成的職能部門運(yùn)作的精華部分，精簡并納入各部門共有的最佳方面。在處于第二階段、較成熟的公司里，這一流程幾乎涉及所有方面，100%的合理項(xiàng)目都使用這一流程。
第二階段中，一個共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如核心小組，其成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大小而容許有一定的差別。在實(shí)施所有項(xiàng)目的相關(guān)事宜中，這些小組有效地履行了它們的功能或職責(zé)。作為一個整體，它們對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見的部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)，有效地通過跨部門運(yùn)作來達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。
第二階段中，管理決策的制定流程有了巨大的提高。建立了有決策能力的跨部門管理機(jī)構(gòu)，如產(chǎn)品審批委員會(PAC)。在一些關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，委員會通過有效的、針對研發(fā)事件的階段性評審流程，將各開發(fā)小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理層面前。第一階段中頻繁的情況匯報(bào)因費(fèi)時和不得要領(lǐng)而不再使用。每個階段性審核后都要進(jìn)行決策。這樣就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)40%的無效開發(fā)。
因?yàn)檫@些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以不大可能制定背道而馳的決策。決定實(shí)施某個項(xiàng)目就要同時決定提供項(xiàng)目所需的資源。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部門溝通，使企業(yè)的決策始終保持一致。
第一階段中的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃伴有很大的隨意性，而第二階段因?yàn)橛辛酥芷谥笇?dǎo)方針，情況就截然不同了。這些指導(dǎo)方針是針對開發(fā)流程的每個步驟制定的，它們依項(xiàng)目的特點(diǎn)不同而有所不同。這些特點(diǎn)包括項(xiàng)目的復(fù)雜程度和對新技術(shù)的依賴程度。隨著流程的深人，周期指導(dǎo)方針會得到定期的修正。所謂周期指導(dǎo)方針實(shí)際上就是時間的標(biāo)準(zhǔn)開支。把注意力放在開發(fā)的內(nèi)容上，而不是放在評價制表人的動機(jī)如何上，就可改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度表的制 定。計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源，減少了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不足的情況。
處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。由于各主要職能部門自始至終都是項(xiàng)目開發(fā)的一部分，所以從一開始各方面的人員都希望把事情辦好。生產(chǎn)部門在項(xiàng)目開發(fā)初期就加入，開發(fā)人員也不會在要加大項(xiàng)目開發(fā)力度時放棄該項(xiàng)目。運(yùn)用專門開發(fā)小組和進(jìn)行結(jié)構(gòu)化開發(fā)，就能在開發(fā)活動中取得高度的一致性和協(xié)調(diào)性。
在第二階段，職能部門依舊扮演著至關(guān)重要的角色，但它與開發(fā)單項(xiàng)產(chǎn)品時所負(fù)的責(zé)任還是有著顯著的區(qū)別。現(xiàn)在職能部門的主要任務(wù)是保持和提高技能水平，并為單個項(xiàng)目提供必要的資源(這是管道管理中開始時使用的綜合技能，這一流程在第三階段中將得到進(jìn)一步的完善)。
與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹立有實(shí)際意義的新產(chǎn)品開發(fā)流程運(yùn)作目標(biāo)。在第一階段，因?yàn)閷\(yùn)作表現(xiàn)沒有歷史記錄，所以在預(yù)測將來的運(yùn)作時相當(dāng)不準(zhǔn)確，或過分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料的記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。專職的
流程管理者已到位，他們有時亦被稱作PACE工程師或PACE管理者，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)。流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之一，就是準(zhǔn)確把握進(jìn)入下一階段的時機(jī)。
從上市時間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來看，20%的最好的公司都處在第二階段。第二階段公司的上市時間通常只是第一階段公司的40%— 60%。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。要保持競爭力，企業(yè)就必須走這一步。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由已達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司任意擺布。
各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問題。這都是些跨項(xiàng)目的問題，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了一些相關(guān)問題，但是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題。針對每個問題制定處理流程，就成了第三階段聽面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段
一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，那么它們就為下一次飛躍奠定了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)調(diào)。這便是第三階段整個企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階段，企業(yè)在PACE管理中加入了跨部門的要素，這些要素使產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致.并優(yōu)化了開發(fā)組合。
在這一階段中，引入了幾個新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在—起。顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。而管道管理自第二階段起就有了，現(xiàn)在需要細(xì)化。最后，在第二階段建立的PACE項(xiàng)目管理理要素在第三階段得以進(jìn)一步改進(jìn)和理順。第二階段的作法得到廣泛理解和認(rèn)同，不必進(jìn)行像以往那樣正規(guī)的說明和監(jiān)督。
在第三個階段，企業(yè)對如核心小組這樣的專一跨部門小組依賴關(guān)系已完全建立起來。這些開發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。處于第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé)連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開發(fā)并不罕見。這種長期的專職開發(fā)有很大的好處：小組成員的技術(shù)不斷地長進(jìn)，溝通也相對容易多了。
世界一流的公司只會與其他世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為設(shè)立目標(biāo)時的參考點(diǎn)。所謂目標(biāo)，常常是其他公司認(rèn)為無法達(dá)到的目標(biāo)的延伸。過早地設(shè)立這些目標(biāo)往往是不合實(shí)際的，而且還會起反作用。大家總認(rèn)為，新產(chǎn)品的開發(fā)會持續(xù)得到改善，而人們總是努力追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成為其競爭對手衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。
進(jìn)入第三階段的重要標(biāo)志是，對產(chǎn)品開發(fā)流程的信心得到大大提高，企業(yè)戰(zhàn)略也以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢。有時候，把許多新產(chǎn)品迅速推向市場可以擊敗競爭對手。有的時候，精心策劃的上市時間等到貿(mào)易博覽會或其他采購周期中的重大事件來臨時就發(fā)起推銷攻勢。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期通常是1年，那么，少于12個月的開發(fā)周期將給企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢。給競爭對手以技術(shù)上或競爭上的突襲有內(nèi)在的緩沖作用。這樣就有更多的時間與客戶交流，取得第一手資料，制定產(chǎn)品要求。如期交付產(chǎn)品的把握大了，就會建立客戶及分銷商的信心，而且還會建立股市對企業(yè)的信心。
處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這樣的態(tài)度促使企業(yè)投人更多的時間和精力以維持這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。