績效管理中平衡計(jì)分卡CSF和KPI的開發(fā)
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建立
平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（
KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容。而關(guān)鍵績效指標(biāo)呢，它是用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)，是用來回答“如何評(píng)估成功”的定量描述。
開發(fā)CSF和KPI有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：
第一步：準(zhǔn)備工作，成立項(xiàng)目小組，作好宣傳工作，在整個(gè)公司范圍內(nèi)通報(bào)這一項(xiàng)目，務(wù)必使每個(gè)人都對(duì)此有所了解。
第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。
第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。
第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測部門的CSF和KPI。
第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。
第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對(duì)于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告KPI以方便管理。
由于各個(gè)公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會(huì)有所不同，所以每個(gè)公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會(huì)根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點(diǎn)選定不同的CSF和KPI。一般說來，一個(gè)公司的戰(zhàn)略CSF和KPI，從四個(gè)維度上來設(shè)定，大概也就15到20個(gè)，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎(chǔ)上分解出來的，部門KPI有可能會(huì)多達(dá)幾百項(xiàng)，筆者在這里將列舉財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度中常見部門KPI，再在每個(gè)維度舉一個(gè)詳細(xì)的例子說明如何開發(fā)其戰(zhàn)略CSF和KPI與部門CSF和KPI。
（一）財(cái)務(wù)維度的KPI
財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運(yùn)的長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。一般說來，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見KPI指標(biāo)有：
1.財(cái)務(wù)效益狀況。這方面的具體指標(biāo)有：
1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)
1.2總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤/總資產(chǎn)
1.3銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入
1.4成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額
其中成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用
2.資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：
2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)
2.2流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)
2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值
2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值
3.償還債務(wù)能力，衡量此能力的具體指標(biāo)有：
3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)
3.2流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值
3.3速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債總值
3.4現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動(dòng)負(fù)債
3.5長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本
4.發(fā)展能力，衡量這方面的具體指標(biāo)有：
4.1銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額
4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）
4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）
4.4總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)
5.常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)
5.1投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率
5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)
5.3社會(huì)貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利
5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)
5.5全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)
5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值
5.7附加價(jià)值率=附加價(jià)值/總產(chǎn)值
6.注意問題
在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點(diǎn)是：
A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)
B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施
C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系
D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)
E、增強(qiáng)經(jīng)營能力
F、消除各方面的瓶頸
成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于這一時(shí)期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主，主要指標(biāo)如下：
A、收入增長率
B、目標(biāo)市場增長率
C、顧客群體增長率
D、地區(qū)銷售增長率
而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如：
A、經(jīng)常收入和毛利
B、資本回報(bào)率
C、投資回報(bào)率
D、現(xiàn)金流最大化
處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流動(dòng)。一般采取以下指標(biāo)：
A、投資回報(bào)率
B、經(jīng)營收入
C、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值
在財(cái)務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略KPI，再進(jìn)行分解，可以選定“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門CSF，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門CSF下，選取“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門KPI，同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個(gè)部門CSF下同樣可以選取一些KPI對(duì)其進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，
企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：
（二）顧客維度的KPI
在顧客維度中，企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計(jì)分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進(jìn)行劃分。
落后指標(biāo)亦稱核心衡量。這方面的KPI包括：
1.市場占有率（市場份額）
1.1特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對(duì)于主要競爭對(duì)手的占有率或?qū)φw市場占有率
1.2第一級(jí)顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比
2.顧客維持率（舊顧客續(xù)約率）
2.1顧客流失數(shù)
2.2顧客維系率
2.3進(jìn)一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率
3.新顧客開發(fā)率（新顧客成長率）
3.1招徠活動(dòng)評(píng)估
轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)
3.2衡量招來一個(gè)新顧客的平均成本
3.2.1招徠成本/新顧客人數(shù)
3.2.2新顧客營收/推銷活動(dòng)次數(shù)
3.2.3新顧客營收/招徠成本
4.顧客滿意度
滿足顧客需求是為了驅(qū)動(dòng)，可用以下幾個(gè)指標(biāo)衡量：
4.1舊顧客續(xù)約率
4.2新顧客成長率
4.3顧客投訴率
5.顧客獲利率
這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：
5.1凈毛利率
5.2新產(chǎn)品獲利率
5.3新顧客獲利率
領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)。包括：
1.產(chǎn)品及服務(wù)特性
1.1性能
第一級(jí)顧客：愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求差異化的服務(wù)
第二級(jí)顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時(shí)交貨
1.2時(shí)間
1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客
1.2.2縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望
即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好
1.3品質(zhì)
1.3.1每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率（6Sigma）
1.3.2服務(wù)保證
1.4價(jià)格
1.4.1.供應(yīng)商目標(biāo)：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商
1.4.2.做成比較表來說明最低單價(jià)和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：1.4.2.1批量/倉儲(chǔ)/收貨/運(yùn)送/預(yù)付資金效益
1.4.2.2品質(zhì)/驗(yàn)貨/退回/再驗(yàn)
1.4.2.3交期/安全存量/排程變更
1.4.3.顧客獲利率
1.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢
1.4.3.2驅(qū)動(dòng)了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率
2.顧客關(guān)系
2.1回應(yīng)時(shí)間、交貨期、購物經(jīng)驗(yàn)
2.2建立和維護(hù)殷勤待客形象
2.3長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格
3.形象與商譽(yù)
3.1市場占有率（主要商品）
3.2品牌形象造成的溢價(jià)
在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略KPI可以設(shè)為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財(cái)務(wù)維度的CSF和KPI的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：
（三）內(nèi)部流程維度的KPI
在內(nèi)部流程維度，經(jīng)理人確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)流程（Critical business processes）來滿足顧客及投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上，下圖是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈流程圖，如圖所示：
在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時(shí)主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營運(yùn)流程，這時(shí)候的主要任務(wù)是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客；在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為顧客提供服務(wù)。下面具體介紹三個(gè)流程的常見KPI指標(biāo)：
1.創(chuàng)新流程
具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI指標(biāo)有：
1.1新產(chǎn)品比例
1.2獨(dú)家產(chǎn)品比例
1.3新產(chǎn)品上市速度
1.4新產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)度
1.5 BET(收支平衡時(shí)間)
2.營運(yùn)流程
通常營運(yùn)流程可以分為五個(gè)流程，具體如下：
第一：采購環(huán)節(jié)
1.1采購計(jì)劃完成率
1.2原料合格率
1.3包裝物合格率
1.4原料價(jià)格指數(shù)
1.5合同履約率
第二：儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)
2.1原料噸裝卸費(fèi)
2.2產(chǎn)品噸裝卸費(fèi)
2.3零工費(fèi)用
2.4盈虧比率
2.5倉儲(chǔ)管理滿意度
第三：加工環(huán)節(jié)
3.1技術(shù)方案滿意度
3.2生產(chǎn)計(jì)劃完成率
3.3技術(shù)參數(shù)執(zhí)行率
3.4凈生產(chǎn)率
3.5安全運(yùn)轉(zhuǎn)率
第四：檢驗(yàn)環(huán)節(jié)
4.1一次交驗(yàn)合格率
4.2不合格產(chǎn)品數(shù)量
4.3百萬產(chǎn)品不合格率
4.4成品合格率
第五：銷售環(huán)節(jié)
5.1銷售計(jì)劃完成率
5.2銷售退貨比例
5.3滯銷產(chǎn)品比例
5.4不合格銷售記錄數(shù)
3.售后服務(wù)流程
在這一流程常用指標(biāo)有：
1.1對(duì)帳單簽回率
1.2收貨確認(rèn)單簽回率
1.3技術(shù)服務(wù)滿意率
1.4退貨速度
1.5商務(wù)處理成本
在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI，依照前面財(cái)務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：
（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：
1.成果指標(biāo)
1.1員工滿意度
1.2員工留任率：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級(jí)人才留任率
1.3行政管理員工培訓(xùn)率
1.4生產(chǎn)技術(shù)員工培訓(xùn)率
1.5業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)率
1.6事故發(fā)生率
2.領(lǐng)先指標(biāo)
第一：個(gè)人與組織目標(biāo)整合度
1.1已了解平衡計(jì)分卡的高階經(jīng)理人比率
1.2已了解平衡計(jì)分卡的一般員工的比率
1.3高階經(jīng)理人的個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率
1.4一般員工的個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率
第二：團(tuán)隊(duì)意識(shí)
2.1內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意識(shí)調(diào)查
2.2利潤分享專案比例
2.3幕僚及行政單位被咨詢比例
2.4實(shí)施獎(jiǎng)金共享的團(tuán)隊(duì)比例
第三：資訊系統(tǒng)的能力
3.1與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例
3.2信息系統(tǒng)支持流程能力
3.3員工獲取外界信息能力
3.4員工獲取內(nèi)部數(shù)據(jù)能力
第四：激勵(lì)、授權(quán)配合度
4.1員工建議的平均次數(shù)
4.2建議被采納的次數(shù)
4.3重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率
4.4新員工比例
4.5員工晉升比例
4.6員工發(fā)表論文數(shù)
在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，可以選取“持續(xù)提高員工技能水平”為戰(zhàn)略CSF，選取“員工技能提升率”為其戰(zhàn)略KPI，接下去再層層分解，具體如下圖：
以上就是平衡計(jì)分卡四個(gè)維度常用KPI及關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)的開發(fā)具體過程，當(dāng)然這只是提供了一種思路及方法，每個(gè)企業(yè)因?yàn)榫唧w情況不同必然會(huì)有自己獨(dú)特的CSF和KPI，這里所列舉的KPI企業(yè)可以參照使用。