設計平衡計分卡的步驟
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1.制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖
Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《戰(zhàn)略導向的組織》一文中說；“在設計一個
平衡計分卡時，我們總是從詢問‘你的戰(zhàn)略是什么？’開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖。”制定平衡計分卡的第一步就從制定一個明確的戰(zhàn)略目標開始。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標。制定目標要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)發(fā)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實踐；戰(zhàn)略目標要用具體的術語來表達； 戰(zhàn)略目標要在整個組織內部得到溝通和廣泛的認同。我國寶鋼集團的戰(zhàn)略目標是“到2010年，建成以鋼鐵業(yè)為主、多元產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型跨國經(jīng)營的集團，實現(xiàn)銷售額150億美元，躋身于世界500強之列。”
有了總的戰(zhàn)略目標，還需要制定戰(zhàn)略主題及目標來保證戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域和主要推動力；它的作用是界定戰(zhàn)略活動的范圍和主要任務。例如，信息產(chǎn)業(yè)公司的總目標是“到2005年，公司將擁有最具創(chuàng)新性的筆記本電腦生產(chǎn)線。” 根據(jù)這個總目標制定的戰(zhàn)略主題是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。制定戰(zhàn)略主題通常從以下幾個方面著手：參考企業(yè)的收集的戰(zhàn)略信息；征詢企業(yè)高層管理者的意見；審視企業(yè)內部運作流程?；趹?zhàn)略總目標, 確定3～5個戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主體要具有以下特點：可實現(xiàn)的；支持戰(zhàn)略總目標；對組織傳達積極的影響；指向和聚焦于重要的事項；每個主題都具有獨特性；在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術性的；與組織的使命和愿景保持一致；有助于實現(xiàn)企業(yè)財務目標。
戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的4個角度聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關系的體系，這樣便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。
戰(zhàn)略地圖初步開發(fā)完成后, 需要得到最高管理層的批準。以確認該地圖是否準確反映了公司戰(zhàn)略? 如果管理層不認同, 戰(zhàn)略地圖需要修改或重做。我們必須保證這一步正確無誤，因為戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的基礎。
2.設計平衡計分卡的3個關鍵變量
戰(zhàn)略地圖得到最高管理層批準后，接下來就要設計平衡計分卡的3個關鍵變量：衡量指標（measures）、衡量標準（targets）和行動計劃（programs）。
對每一個戰(zhàn)略主題目標，都需要一個衡量指標。
衡量指標用來檢測和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標進展的工具，對滿足戰(zhàn)略目標提供反饋。設計衡量指標通常遵循以下準則：指標應能夠驅動變革，為戰(zhàn)略提供動力；衡量指標應該是可重復、可計量、可驗證的；衡量指標用明確具體的術語定義目標。大部分組織會使用他們現(xiàn)有的衡量指標。需要進行重大變革的組織應采用一些驅動性的衡量指標。
一旦你建立了衡量指標, 你需要為每一個衡量指標建立一個衡量標準或稱作目標值。目標值是對企業(yè)未來績效水平的期望水平。它的作用推動組織去達到要求的績效水平。當組織達到它設定的目標值時，它就成功地執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標值的設立通常是基于企業(yè)過去的績效水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭態(tài)勢，參照行業(yè)最佳水平來設立。目標值要具有現(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性，目標值是企業(yè)通過積極的努力能夠達到的。
設計平衡計分卡的最后一步是制定行動計劃。行動計劃指明企業(yè)如何行動來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。制定行動計劃的關鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標策劃、評估和選擇行動方案。行動計劃需要得到企業(yè)高層管理的支持，并獲得足夠的資源。因而，行動計劃不應過多。企業(yè)應優(yōu)先選擇對戰(zhàn)略目標作用最大的行動計劃。