建立平衡計分卡注意的問題
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自
平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2002年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。
（一）適合建立平衡計分卡的企業(yè)
但是，平衡計分卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。從實踐經(jīng)驗看，只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進平衡計分卡：
1.面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知
經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，在這種環(huán)境下許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應這種競爭環(huán)境而準備，這說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡是不會起到應有的積極作用的。
2.以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)
建立平衡計分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，Kaplan和Norton特別指出，運用這一方法的前提是企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你還沒有評估和改進將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，實施平衡記分卡的結果只有一個，那就是失敗。當管理者為企業(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。
3.戰(zhàn)略目標能分解的企業(yè)
平衡計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過從四個維度制定指標對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標、團隊目標、個人目標達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡實施的一個重要前提。
4.組織內(nèi)制度健全、員工素質(zhì)較高的企業(yè)
企業(yè)要建立運用平衡計分卡，那需要企業(yè)內(nèi)部與建立實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務
流程管理以及與績效考核相配套的
人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。此外，實施平衡計分卡要求企業(yè)內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象。
5.具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)
在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動” （前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有
績效管理功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。
6.
成本管理水平較高的企業(yè)
平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進平衡計分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況新方法。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。
（二）企業(yè)建立平衡計分卡的障礙
1.溝通與共識上的障礙
根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中百分之九十以上的員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工工作的最高指導原則。這是企業(yè)建立平衡計分卡的一大障礙。
2.組織與管理系統(tǒng)方面的障礙
據(jù)專業(yè)機構調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上會花費大約85%的時間處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。這是建立平衡計分卡的又一障礙。
3.信息交流方面的障礙
平衡計分卡的建立和實施涉及大量的關鍵績效指標的取得和分析，這是一個復雜的過程，因此，這對企業(yè)信息管理提出了較高的要求。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是建立平衡計分卡的障礙。
4.對績效考核認識方面的障礙
如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務維度去測評企業(yè)的績效，他們并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。而績效考核又是績效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動的環(huán)節(jié)，因此，平衡計分法的建立不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務單元管理層的認同以及員工的認同。
（三）企業(yè)建立平衡計分卡的困難
平衡計分卡不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結果的趨動因素，因此平衡計分卡是一個十分復雜的系統(tǒng)。國外平衡計分卡的七、八年的實踐證實了在建立實施平衡計分卡當中會遇到不少困難：
1.關鍵績效指標的創(chuàng)建和量化方面
平衡計分卡需要從四個維度制定指標對績效進行考核，財務維度的關鍵績效指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地去斟酌。而且列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工滿意度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。
2.尋找結果與趨動因素間關系方面
平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，但大多數(shù)情況下結果與趨動因素間的關系不是很明顯或不容易量化。這就需要企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與趨動因素間的關系。這是企業(yè)建立平衡計分法所遇到的又一個困難。
3.建立的成本方面
平衡計分卡要求企業(yè)從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個維度制定詳細而明確的關鍵成功因素和關鍵績效指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，為此企業(yè)需要付出較大代價。
（四）建立平衡計分卡的建議
1.獲得高層管理者的充分參與
任何管理變革都離不開高層的支持，平衡計分卡的建立也不例外，高層管理者的充分參與和上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。高層管理者在實施平衡計分卡中的職責是把握戰(zhàn)略方向，主持關鍵績效成功因素和關鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實施當中還要確保政策支持和過程控制。要提供盡可能多的資源為實施平衡計分卡服務。
2.平衡計分卡的建立要結合企業(yè)的實情
不同的企業(yè)，由于管理基礎不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競爭環(huán)境也不同，企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略，因此設定不同的目標肯定也會不同。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結合自己的實際情況建立平衡計分卡關鍵成功因素和關鍵績效指標體系。所以各個企業(yè)平衡計分卡四個維度的目標及其衡量指標都有不同；即使相同有時候目標相同，也可能采取不同的指標來衡量；此外不同公司的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導致作用不同。甚至有的時候都不一定需要從全部四個維度來制定平衡計分卡。它四個維度的設定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責任的不同定權重的。
總之，每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡計分卡，則不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)的績效管理。
3.CSF和
KPI的選擇與標準要認真對待
在確定CSF和KPI時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證CSF和KPI對目標實現(xiàn)的保證性。在確定CSF時，每個目標下必須用一個結果CSF指標和兩個以下CSF衡量指標，為確保時間和費用，每個CSF開發(fā)的KPI不要超過三個，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。在設計KPI時，KPI定義應該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率（每月、每季或每年），KPI在實踐中要能衡量，指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷，要與報酬緊密聯(lián)系起到激勵作用。
4.設計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”
在確定平衡計分卡結果與趨動因素間關系的問題上，如果僅從4個維度去訂立關鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯(lián)系，這樣的計分卡對于企業(yè)來說是意義不大。現(xiàn)在的一個解決方法就是尋找各個因素之間的邏輯關聯(lián)性或者說是“鏈條關系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個企業(yè)都應有適合自己的、獨特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關鍵因素與關鍵指標之間有清晰的因果邏輯關系，戰(zhàn)略地圖的制定應盡可能貼近企業(yè)的實際經(jīng)營與管理狀況，切忌閉門造車。
5.提高企業(yè)管理信息的水平
前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的建立涉及大量的關鍵績效指標的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。所以企業(yè)必須切實提高信息管理的能力。
6.正確對待平衡計分卡建立時投入成本與獲得效益之間的關系
平衡計分卡的四個維度是彼此連接的，要提高財務維度首先要改善其他三個維度，要改善就要有投入，所以建立平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。而且效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，這使得投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在一個時間差，這可能需要一段時間甚至更長的時間。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。在這個時候企業(yè)一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量資金，在可以預見的時間內(nèi)，可以從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。
7.平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合
公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使每個員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
8.要有制度的安排
企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計分卡的建立過程中一定要有制度去維護，有流程去保證其有效運行，平衡計分卡的指標一定要量化，在量化指標的過程中，應遵循分解公司戰(zhàn)略目標、制定部門目標或業(yè)務單位目標、設定個人目標這樣的程序，有的指標如客戶滿意度方面的指標可以邀請客戶參加一同制定，有的指標需要告訴內(nèi)部各部門共同協(xié)商制定。在考核方面，平衡計分卡特別關注公司的長期目標，因此，至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標達成。對于員工的個人考核，還是應嚴格按照崗位說明書規(guī)定的職責，確立KPI以保證其工作正常運行。