戰(zhàn)略管理和平衡計分卡（BSC）
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主要問題是戰(zhàn)略是如何形成的?根據(jù)安索夫（Ansoff ,1984）的說法，戰(zhàn)略的思想在管理文獻(xiàn)中已經(jīng)得到越來越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了很多文章闡述公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略層面）、生意戰(zhàn)略、生產(chǎn)線戰(zhàn)略（營運層面）和市務(wù)戰(zhàn)略（功能層面）。這個現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個清晰的拓展和成長方向，而公司的短期目標(biāo)不能滿足這個需求；如果公司要有規(guī)律和有盈利的成長，就需要附加的決策規(guī)則。這樣的決策規(guī)則和指導(dǎo)已經(jīng)被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時候被定義為公司生意概念。
邁克.波特是戰(zhàn)略大師之一。在《戰(zhàn)略是什么？》的文章中，波特（1996）闡述到：組織的有效性（Organization Effectiveness）不是戰(zhàn)略。組織有效性（也許我們可以用系統(tǒng)理論中的“流程”去理解其含義）意味著做差不多的活動時比對手做得好（也許是模仿其他公司的流程）。戰(zhàn)略需要人去縱覽，去構(gòu)思整體（也許我們可以用領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理去理解其含義）而不是一個組織面對的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理，基于時間的競爭（Time-Based Competition），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)（Benchmarking）和商業(yè)流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，但是并不充分。應(yīng)用系統(tǒng)理論的輸入-流程-輸出，輸入（戰(zhàn)略）對于流程（組織有效性）和輸出（客戶滿意，然后是公司業(yè)績）是極為重要的。如果利益相關(guān)者鼓勵導(dǎo)致公司良好業(yè)績的行動和變革（持續(xù)改善/反饋），那么，準(zhǔn)確分析輸入的不同變量，仔細(xì)監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的滿意和高興（非財務(wù)的）和財務(wù)指標(biāo)的能力，是很重要的。毋庸質(zhì)疑，對于關(guān)系到公司業(yè)績的變革管理來說，一個公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量對于利益相關(guān)者、變革者評估公司業(yè)績是非常重要的。
概覽了有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理的作用在全面質(zhì)量管理模式/概念的發(fā)展中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。
S1 管理的意義是一個公司使命、愿景、核心價值和長期目標(biāo)的形成。主要目的是澄清一個公司的整體目標(biāo)，而這個目標(biāo)是與利益相關(guān)者的價值和期望方向一致。S1的成功依賴于領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理。這是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的輸入點之一。
S2 戰(zhàn)略分析要分析兩個方面（外部變量和內(nèi)部變量），參考客戶（內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的）。S2a是環(huán)境分析（外部變量），包括宏觀環(huán)境因素，例如政治，經(jīng)濟，社會，環(huán)保，科技和法律（我們稱之為PESTEL）和行業(yè)分析例如波特的五力圖（1979）。主要目的是找出影響一個公司營運的機會和威脅。S2b是公司能力和資源（內(nèi)部變量）的分析，目的是適應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常使用的工具是例如波特的價值鏈分析（1985）或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。主要目的是理解一個公司的強處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的主要輸入點。
S3 戰(zhàn)略選擇，是與一個公司的客戶和S1，S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是決定應(yīng)該尋求或執(zhí)行哪些戰(zhàn)略。而且，如果能決定怎樣才能夠衡量戰(zhàn)略是否成功是極其重要的。隨著平衡計分卡框架的發(fā)展，這個問題可以被解決。（Lam, 2002b）
S4 戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3形成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)（S1到S3）形成的戰(zhàn)略（或輸出）成為第二層子系統(tǒng)的輸入，如圖5中所示的戰(zhàn)略管理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）和戰(zhàn)略控制和持續(xù)改善（S5）。S4的成功依賴于使用的管理工具例如商業(yè)流程再造（BPR），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，全面質(zhì)量管理和平衡計分卡的熟練性。
S5 戰(zhàn)略（業(yè)績）控制和持續(xù)改善（反饋）是第二層系統(tǒng)的輸出，同時也是整個流程的輸入。戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程，戰(zhàn)略（或業(yè)績）控制成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。反饋循環(huán)（全面質(zhì)量管理的持續(xù)改善或平衡計分卡的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的輸入點，如此循環(huán)往復(fù)。
如果本文的讀者接受我們的論點，即全面質(zhì)量管理概念和平衡計分卡框架在戰(zhàn)略管理中非常重要和大部分公司是層級性的，利益相關(guān)者的職責(zé)可以被分為三個層級，在戰(zhàn)略管理上領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理的主要職責(zé)，那么我們可以歸納個中的關(guān)系。
傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)僅著重在財務(wù)指標(biāo)，而平衡計分卡這個描述性的框架可以為正確判斷影響一個公司業(yè)績的問題（原始情況）提供一個更寬的視角，而不僅僅局限在財務(wù)業(yè)績。其實現(xiàn)是通過從四個角度來關(guān)注公司業(yè)績：財務(wù)（F）、客戶/市場（C）、內(nèi)部生意流程（IBP）以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（L&I）。根據(jù)卡普蘭和諾頓（1992）的觀點，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)在工業(yè)時代很有用，但是現(xiàn)今它們已經(jīng)跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他們研究了十二個公司，然后得出了平衡計分卡（BSC）。BSC不是治療性的框架，而是提供一個描述性的框架，從四個角度去衡量一個公司的業(yè)績。這些角度基于傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)對于今天的生意來說是不足夠的。描述性的框架把角度分成驅(qū)動或前瞻指標(biāo)，即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程，和結(jié)果或滯后指標(biāo)，即客戶/市場和財務(wù)。
了解平衡計分卡框架的方法之一不是評論這四個角度的邏輯關(guān)系。平衡計分卡的原始概念是幫助實施者不僅僅關(guān)注于財務(wù)業(yè)績；客戶滿意（客戶）是先于財務(wù)業(yè)績的流程（內(nèi)部生意流程）的最重要的輸出點，為此，BSC作者稱財務(wù)業(yè)績?yōu)?ldquo;滯后指標(biāo)”。事實上，每個人都很容易想到為什么去衡量業(yè)績僅僅是從四個角度而不是五個或六個呢？例如人力資源可能是另一個角度。與此同時，BSC框架（因果關(guān)系）的觀點已經(jīng)被一些學(xué)者猛烈地抨擊。平衡計分卡框架的主要問題或局限產(chǎn)生于它的最初研究目的，即公司績效評估系統(tǒng)本身。最初目的沒有發(fā)現(xiàn)一個全面質(zhì)量管理或戰(zhàn)略管理的模式。盡管作者通過發(fā)表文章（卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996）來修正這個問題，仍然被質(zhì)疑（例如如何有邏輯地得出一個戰(zhàn)略）。平衡計分卡的主要缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個公司的使命/愿景直接演繹為戰(zhàn)略”，而沒有考慮外部（機會和威脅）和內(nèi)部（強處和弱處）。根據(jù)Lam的理論，已經(jīng)解決了主要的缺陷（將S2中的SWOT和BSC一起使用）。然而為了本研究，我們使用系統(tǒng)理論/模式建立技巧的簡單概念去評估或重新建立整個觀點或框架中的四個角度的關(guān)系。因此，我們把這四個角度修改為系統(tǒng)理論，如下圖7所示：
平衡計分卡的作者建議框架的使用者應(yīng)該每個角度使用不超過5個重要指標(biāo)或?qū)Ｗ⒂谥饕獑栴}衡量。用我們的觀點解釋，如同在系統(tǒng)理論中的重要變量一樣，如果太多，理解起來很困難，因為我們不能看到超過三個緯度（考慮一下線性和非線性規(guī)劃）。對于全面質(zhì)量管理的實施者或正在為公司業(yè)績問題工作的變革者來說，確定、然后專注在主要問題是很重要的，因為所有公司都在有限資源（這是我們在系統(tǒng)理論中提到的內(nèi)部變量）的束縛之下。對于確定問題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個，取決于平衡計分卡的使用者。例如首先選擇關(guān)鍵輸入點的哪個衡量指標(biāo)來確保行動。平衡計分卡描述框架中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）在執(zhí)行期和控制期為持續(xù)改善提供了一個交流的渠道和合作的基礎(chǔ)。平衡計分卡的強處之一就是有很多公司已采用（正如作者宣稱世界500強中有超過50%）的事實。平衡計分卡的弱處之一就是它僅僅提供了一個描述性的框架去調(diào)查和診斷影響一個公司業(yè)績的一些變量。平衡計分卡的假設(shè)是“戰(zhàn)略”已經(jīng)存在，即我們提到的戰(zhàn)略管理流程第二層的主要輸入點。從我們的觀點講，在高級管理層和員工之間分析/討論（輸入點）和爭論戰(zhàn)略的形成或戰(zhàn)略選擇（我們提出的概念第一層中的流程），以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略（輸出點），成為生意系統(tǒng)第二層的輸入點。也就是，與客戶需求和欲望相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程，其受到外部和中間變量（例如S1或一個公司領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理）的影響，要重要的多。