成本管理與成本分析
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無論是
采購成本還是生產成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。
要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。
什么是總成本？
在采購專業(yè)領域中，總成本是指采購成本；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質量保證，設備維護，重復勞動，后續(xù)作業(yè)和其它相關工序所造成的成本的總和。總成本是一個相對復雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關重要的。
成本管理與成本分析
成本管理的關鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。成本的關鍵組成部分：
1. 直接的材料成本：用經濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應該被計入間接材料（副料）成本中去。
2. 直接勞動力成本：用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術勞動力的產業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項目包括高技術勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。
3. 間接生產成本（也叫生產管理費用）：除了上述成本以外，所有和生產過程有關的成本。它又包括
· 可變管理費用，如水電、供應和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質。
· 固定管理費用，如租金、保險、財產稅、折舊和工商管理費等。
· 其它費用，如廣告、科研和銷售費用。
對供應商產品成本明細的分析是作好成本分析的基礎。
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ABC 產品成本
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1997
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1998
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銷售額
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$500,000
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$500,000
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成本
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直接原材料
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300,000
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300,000
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直接勞力
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100,000
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100,000
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間接勞力
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15,000
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15,000
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雜費
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10,000
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10,000
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公用事業(yè)費
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10,000
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11,000
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廠房折舊
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6,000
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6,000
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設備折舊
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8,000
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8,000
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其它
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1,000
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1,000
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總管理費
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50,000
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51,000
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總成本
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$450,000
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$451,000
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利潤
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$50,000
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$49,000
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從上表可以預見，ABC若要保持$50,000美元的利潤，它有可能要漲價0.2%，而采購則可通過對以上的成本分析，可了解供應商成本上漲的原由，同時也可鼓勵供應商在其它方面減少成本使價格保持不變。
降低采購成本的方法
成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產品質量的前提下，將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集權采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標準化后， 可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。
可是，集權采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責主導采購議價。這除了可以擁有與集權采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外，更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。
利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產品設計簡化從而降低生產成本；使用替代性材料和相應的生產程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。
作業(yè)導向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。可以將間接成本依照在某一產品上所支援花費的時間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。 它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當?shù)剡M行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。
Cost/Price Analysis = Opportunity
作好成本分析，改善成本績效，無論是供應商還是采購方都是創(chuàng)造機會的要件。如今的采購和供應人士需要向供應商強調，你尋求降低成本的方法是建立在保證甚至增加供應商利潤的基礎上的。這樣供應商不但會全力配合，更能積極改善他們的成本結構，尋求降低成本的有效方法，以維護他們的利益和供應關系，最終使產品價格保持市場競爭力，而采購方仍然是最終受益者。