集權(quán)采購降低采購成本
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一、集權(quán)采購
（一）一般意義上的集權(quán)采購
在一些集團(tuán)公司或者政府部門，為了降低分散采購的選擇風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本，除了 一般性材料由分公司采購?fù)猓瑢τ谀承┐笮蜋C(jī)電設(shè)備等由公司本部負(fù)責(zé)集權(quán)采購，也就是一般意義的集權(quán)采購。
（二）實(shí)際操作中的集權(quán)采購
但在實(shí)際的操作中，總公司為了壓縮分公司的采購主動(dòng)權(quán)，防止分公司與供應(yīng)商串通，將所有的物料統(tǒng)一將由總公司集中采購，被稱為集權(quán)采購。
二、集權(quán)采購的優(yōu)點(diǎn)
（一）降低采購費(fèi)用
共同利用搬運(yùn)工具及倉庫等而減少費(fèi)用。
（二）采購單價(jià)便宜
集中購買，供應(yīng)商會(huì)提供價(jià)格優(yōu)惠，使得物料的價(jià)格便宜。同時(shí)，采購準(zhǔn)備的時(shí)間和費(fèi)用減少，工作效率提高。
（三）間接費(fèi)用減少
物料采購所負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)用包括訂金、運(yùn)輸費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、質(zhì)檢費(fèi)等，采購的數(shù)量越多，平攤到每一件物品的采購費(fèi)就大大減少。
（四）大量采購
材料價(jià)格可以隨著采購批量的不同有很大的變化，根據(jù)聯(lián)合采購企業(yè)的不同情況，匯集成大量采購；在不同的企業(yè)間，把部分同類零件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)換成大量采購。
（五）降低采購價(jià)
共同利用人力工資低的地區(qū)，或開工率不足的機(jī)器來制造產(chǎn)品，以進(jìn)一步降低采購價(jià)。
（六）
采購成本
對于采購成本而言，集權(quán)采購有利于：
● 降低采購價(jià)格；
● 減少采購行政支出；
● 防止集團(tuán)內(nèi)部為了采購而相互提價(jià)。
三、集權(quán)采購的實(shí)施
實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購業(yè)務(wù)集中管控的業(yè)務(wù)需求，集權(quán)采購包括以下幾種典型模式的應(yīng)用：集中定價(jià)、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集權(quán)采購后調(diào)撥等運(yùn)作模式。采用哪種模式，取決于集團(tuán)對下屬公司的股權(quán)控制、稅收、物料特性、進(jìn)出口業(yè)績統(tǒng)計(jì)等因素，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)可能同時(shí)存在幾種集權(quán)采購模式。
（一）集中訂貨、分開收貨、集中付款模式
集團(tuán)總部或采購公司負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購價(jià)格等采購政策，并且負(fù)責(zé)采購訂貨工作。分支機(jī)構(gòu)提出采購申請，總部集團(tuán)進(jìn)行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購訂單，發(fā)收貨通知單給分支機(jī)構(gòu)；分支機(jī)構(gòu)根據(jù)收貨通知單或采購訂單進(jìn)行收貨及人庫；前者匯集后者的人庫單進(jìn)行與外部供應(yīng)商貨款結(jié)算，并根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的入庫單與分支機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。
（二）集權(quán)采購后調(diào)撥模式
集團(tuán)總部或采購公司負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購價(jià)格等采購政策，并且負(fù)責(zé)采購訂貨工作。分支機(jī)構(gòu)提出采購申請，前者進(jìn)行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購訂單，總部集團(tuán)完成后續(xù)的收貨、人庫、外部貨款結(jié)算處理。之后，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的采購申請，總部集團(tuán)啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)撥流程，制定調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫，后者根據(jù)調(diào)撥訂單作人庫處理，兩者最后作內(nèi)部結(jié)算處理。
四、集權(quán)采購實(shí)施案例
【 案例 】
某手機(jī)廠商每年的全球采購費(fèi)用達(dá)到180億美元，但在公司內(nèi)部設(shè)立有個(gè)人通訊、全球電訊方案、寬帶通信、專業(yè)無線通信、半導(dǎo)體及集成電子系統(tǒng)六個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門都有采購權(quán)。由于權(quán)利過分下放，使得控制的難度加大。
2009 年開始，變部門采購為集權(quán)采購，將有一個(gè)總的 CPO （首席采購官）直接向 COO 匯報(bào)情況。
案例分析：
某手機(jī)廠商集權(quán)采購的優(yōu)勢體現(xiàn)在可以在基站、對講機(jī)、手機(jī)等共用的部件上加大與供應(yīng)商的談判力度；同時(shí)也能就技術(shù)問題進(jìn)行更好地溝通，從而降低了企業(yè)的采購成本。
【 案例 】
某集團(tuán)是一家大型國際采購集團(tuán)。由于該公司下屬子公司很多，雖然有共同需求，但需求落地的時(shí)間區(qū)間不同。每次集團(tuán)需要做采購預(yù)算，提前了解下屬子公司的需求總量（估計(jì)），然后與供應(yīng)商簽訂采購協(xié)議（無需精確到具體訂單）。比如承諾 1 000萬元的采購總額，以此來獲得價(jià)格折扣和其他優(yōu)惠條件。但是由于集團(tuán)集權(quán)性不強(qiáng)，當(dāng)子公司需求確實(shí)即將發(fā)生時(shí)而是沒有選擇上報(bào)給集團(tuán)，各子公司打著集團(tuán)的旗號各自向供應(yīng)商采購。
因此，某集團(tuán)內(nèi)部各自爭斗供應(yīng)商資源，在內(nèi)部大打價(jià)格戰(zhàn)，某集團(tuán)一時(shí)成了供應(yīng)商的寵兒。但同時(shí)，由于內(nèi)部價(jià)格爭斗，也導(dǎo)致采購原材料比市價(jià)多一個(gè)百分點(diǎn)。由于企業(yè)的龐大，一個(gè)分公司多一個(gè)百分點(diǎn)，導(dǎo)致該企業(yè)年成本多付出了 100 多萬元。
某集團(tuán)管理層認(rèn)識到問題嚴(yán)重性，集團(tuán)隨即成立了虛擬的采購監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購事宜，將管理采購預(yù)算、
采購談判等收歸集團(tuán)中心。各分公司僅留有采購跟單的權(quán)利。一年下來后，該集團(tuán)采購原料價(jià)格降低了一個(gè)百分點(diǎn)，為該企業(yè)挽回了 100 多萬元成本。
五、集權(quán)采購的雷區(qū)
在公司整合、經(jīng)濟(jì)一體化的形式下，分散采購無法體現(xiàn)規(guī)模效益和滿足全球化的要求。但是，規(guī)劃、運(yùn)用不當(dāng)，集權(quán)采購?fù)鶗?huì)弊大于利，其弊端如下。
（一）集權(quán)采購會(huì)引發(fā)集團(tuán)部門利益矛盾
在集權(quán)采購的各個(gè)環(huán)節(jié)中，各部門會(huì)維護(hù)自己的利益而引發(fā)諸多矛盾。
( 1 ）子公司、分部認(rèn)為分散采購有供應(yīng)商選擇權(quán)，靈活度高，利于快速應(yīng)變；集中采購雖可帶來價(jià)格優(yōu)惠，但靈活性低，損失可能更大。
( 2 ）設(shè)計(jì)部門為更快開發(fā)新產(chǎn)品，需要反應(yīng)速度快，傾向于用小供應(yīng)商。
( 3 ）生產(chǎn)部門希望質(zhì)量、交貨穩(wěn)定，更傾向于大公司。
( 4 ）采購部門更看重價(jià)格，而價(jià)格最低的供應(yīng)商往往難以滿足設(shè)計(jì)部門的要求。
（二）集權(quán)采購必須把握度
1 ．集權(quán)采購的度
集權(quán)采購的度，即一類物料，到底是全部歸總部集權(quán)采購，還是適當(dāng)授權(quán)，靈活處理。如何才能做到集中與靈活，總部與分部則需要一段時(shí)間的磨合和總結(jié)，不能期望一跋而就。即使是模式定下來之后，隨著采購額、供應(yīng)商、合作方式、公司戰(zhàn)略的變化等，也要及時(shí)調(diào)整集中與靈活的比例。
【 案例 】
集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥
某公司原來是大型私營企業(yè)，目前與美國一家公司合資，全國有兩個(gè)基地共 8 家工廠。公司 3 月份開始在集團(tuán)成立采購中心，準(zhǔn)備集中采購。等確定了組織架構(gòu)后，接下來就是確定集權(quán)采購的對象。
該公司大的原材料就幾百種，需要經(jīng)過詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場訪問才能敲定集中對象，不是老總們拍腦袋就能定的。
該公司是食品行業(yè)，大宗物料比如糧食占采購額的 20 %。每年的采購額為幾億元。按理說這類采購項(xiàng)應(yīng)該集團(tuán)統(tǒng)一采購，但實(shí)際上采購渠道有三種：一是和中央直屬糧庫簽大合同；二是和當(dāng)?shù)厮綘I個(gè)體戶簽小合同；三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級合同相結(jié)合，既有集中，又有靈活，較好地兼顧了總部的價(jià)格要求和工廠的靈活性需求，避免了集權(quán)采購鐵板一塊、從極端分散向極端集中單方向移動(dòng)。
但是，真正頭痛的是一些零散物料，例如生產(chǎn)車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個(gè)有實(shí)力和專業(yè)的五金供應(yīng)鏈管理公司來實(shí)行集團(tuán)采購。但是這類公司不愿意做此類五金配件等，雖說這些雜七雜八的物品，每年也有數(shù)千萬的采購額，但是品種太多、量相對小、規(guī)模效益不明顯。如果找個(gè)當(dāng)?shù)氐男∥褰鹕痰辏麄冇秩狈Y金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理能力，加上路途比較遠(yuǎn)，管理起來會(huì)比較麻煩。所以該公司暫時(shí)保留基地采購的做法，等機(jī)會(huì)成熟后再探討集團(tuán)統(tǒng)一采購的可行性。
2 ．集權(quán)采購的組織架構(gòu)
集權(quán)采購的組織架構(gòu)、具體做法，則取決于要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、任務(wù)、公司文化和整體組織結(jié)構(gòu)。例如有的公司采用委員會(huì)的方式，由采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門組成委員會(huì)，就具體的采購對象決定集權(quán)采購的方式；有的公司則由采購額最大的那個(gè)子公司或分部牽頭，協(xié)調(diào)別的分部；有的公司則成立公司層面的集權(quán)采購部，把供應(yīng)商選擇、合同權(quán)全部收歸公司層面，分公司只有執(zhí)行權(quán)。