與供應(yīng)商的沖突管理
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當(dāng)前對(duì)于供應(yīng)商沖突的研究有一個(gè)前提，就是已經(jīng)與采購(gòu)方進(jìn)行交易的供應(yīng)商不一定是引起內(nèi)部沖突必然原因。換句話講，供應(yīng)管理部門通過(guò)內(nèi)部部門所提供信息已經(jīng)認(rèn)可、首選或鑒定了這些供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商與內(nèi)部部門因?yàn)楫a(chǎn)品不符合要求或服務(wù)水準(zhǔn)無(wú)法接受而產(chǎn)生沖突時(shí)，通常怎樣去消除這些沖突呢？
在已有供應(yīng)商的情況下，沖突往往是由于雙方間溝通不力或缺乏溝通所造成的。那么，由于供應(yīng)經(jīng)理獨(dú)自判斷和揭露沒(méi)有合作的供應(yīng)商、缺乏正式的供應(yīng)管理政策或沒(méi)有上層董事會(huì)對(duì)供應(yīng)管理主動(dòng)性的支持所造成的沖突該如何解決呢？
供應(yīng)管理與內(nèi)部部門間的沖突
那些將供應(yīng)管理職能排除在會(huì)議決策之外的組織架構(gòu)不可避免地會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)經(jīng)理之職充滿了沖突，大多數(shù)沖突并非由供應(yīng)資源自身產(chǎn)生的，而往往是從內(nèi)部部門產(chǎn)生的。許多人認(rèn)為，如果與供應(yīng)商的沖突一直不解決，供應(yīng)經(jīng)理就不會(huì)順從地履行他或她的工作。小范圍的調(diào)查表明沖突有時(shí)會(huì)對(duì)供應(yīng)經(jīng)理有所幫助，因?yàn)檫@種情況可以幫助他/她判斷選用該供應(yīng)商的原因是什么。
然而，關(guān)鍵是要讓管理高層給供應(yīng)管理部門以判斷的機(jī)會(huì)。沒(méi)有這樣的研討會(huì)和職權(quán)對(duì)供應(yīng)商評(píng)選從開始到結(jié)束進(jìn)行視察，供應(yīng)經(jīng)理將不得不依賴他或她的直覺來(lái)決定哪些供應(yīng)商關(guān)系需要被替換，進(jìn)而選擇發(fā)展那些最少產(chǎn)生內(nèi)部沖突的供應(yīng)商關(guān)系。
在成本管理方面，當(dāng)供應(yīng)經(jīng)理為公司良好經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)履行其主要職能，致力于替換目前供應(yīng)商，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)他們并沒(méi)有被賦予必要的權(quán)力來(lái)執(zhí)行供應(yīng)商的替換，此時(shí)供應(yīng)經(jīng)理們境況如何呢？多數(shù)供應(yīng)經(jīng)理都沒(méi)有那么幸運(yùn)地被賦予絕對(duì)的權(quán)力在搜索資源、談判議價(jià)、執(zhí)行、管理及替換與公司生意往來(lái)的供應(yīng)資源等業(yè)務(wù)上做最終決策。
在供應(yīng)管理領(lǐng)域有領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，特別是能認(rèn)可供應(yīng)管理部門應(yīng)該在自己的業(yè)務(wù)團(tuán)體內(nèi)發(fā)揮作用的企業(yè)會(huì)傾向于將供應(yīng)管理的權(quán)力集中化。這樣的公司從他們成功的供應(yīng)管理中提供了以下的政策范例：
"供應(yīng)經(jīng)理被賦予職權(quán)和責(zé)任負(fù)責(zé)企業(yè)所有物料、設(shè)備、補(bǔ)給品和必需服務(wù)的采購(gòu)，以維持企業(yè)能有效持續(xù)盈利地發(fā)展。有了這樣的職權(quán)，供應(yīng)經(jīng)理可以委派其他個(gè)人負(fù)責(zé)執(zhí)行一些具體的采購(gòu)職務(wù)。只有被書面明確職責(zé)的人才有權(quán)動(dòng)用企業(yè)資金采購(gòu)物料、設(shè)備、補(bǔ)給品或服務(wù)。其他個(gè)人無(wú)權(quán)為上述采購(gòu)動(dòng)用企業(yè)資金。”
如果增加有關(guān)供應(yīng)商約定的規(guī)章政策的透明度，那么涉及到的內(nèi)部部門和潛在供應(yīng)商引起的沖突將會(huì)終止。但上述政策并不是一成不變的，它只是產(chǎn)生了一個(gè)焦點(diǎn)，規(guī)定了供應(yīng)管理部門的管理權(quán)限，以策劃及執(zhí)行所有供應(yīng)管理相關(guān)事務(wù)。這種政策的優(yōu)點(diǎn)隱含在一個(gè)事實(shí)后面，這個(gè)事實(shí)就是供應(yīng)管理職能應(yīng)該把策略性供應(yīng)管理放在中心位置，而把運(yùn)作性的供應(yīng)管理放在最終使用者層次上。已經(jīng)確定的并被供應(yīng)經(jīng)理認(rèn)可的采購(gòu)事物，從資源到執(zhí)行，應(yīng)該放在使用者身上。其原因是，集中供應(yīng)管理政策將減少內(nèi)部沖突，使供應(yīng)經(jīng)理能更好地集中精力及管理企業(yè)外部關(guān)系，發(fā)展良好的買賣關(guān)系。
沖突和成本管理
位于芝加哥的A.T. Kearney推斷供應(yīng)管理策略必須與成本管理策略相對(duì)應(yīng)。要?jiǎng)?chuàng)造好的公司業(yè)績(jī)，有效的成本管理必須和部門進(jìn)度進(jìn)行共享。因而，如果任何人為改善企業(yè)的營(yíng)利這個(gè)共同的目標(biāo)而工作，為什么還會(huì)產(chǎn)生由供應(yīng)商引起的沖突呢？
由于缺少正式的供應(yīng)管理政策，在供應(yīng)管理部門與內(nèi)部部門間對(duì)有關(guān)評(píng)選供應(yīng)商決策的掌控是導(dǎo)致沖突的原因。一個(gè)正式的供應(yīng)管 理政策可以確立內(nèi)部部門與供應(yīng)經(jīng)理共同商議，徹底消除沖突。當(dāng)同一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部部門就同一供應(yīng)商的問(wèn)題有爭(zhēng)議時(shí)，有份明確強(qiáng)制性的供應(yīng)管理政策顯得至關(guān)重要。
與制造供應(yīng)商產(chǎn)生的沖突可以追溯到對(duì)次品部件的問(wèn)題舉證上。然而，對(duì)于服務(wù)性采購(gòu)來(lái)講，由于成本動(dòng)因來(lái)自于采購(gòu)價(jià)格，因此有效的成本管理可以扮演更重要的角色，因?yàn)樵诜?wù)實(shí)施后，買方就有付款義務(wù)。所以，由采購(gòu)服務(wù)所引起的沖突更難處理。在采購(gòu)經(jīng)理看來(lái)很復(fù)雜的合同，在別的部門看來(lái)可能很容易，反之亦然。
如果供應(yīng)經(jīng)理們有共同的準(zhǔn)繩的話，這準(zhǔn)繩就是區(qū)分問(wèn)題的實(shí)質(zhì)和假象的能力，以及對(duì)未來(lái)供應(yīng)事物的準(zhǔn)確預(yù)見力。即使被賦予了全權(quán)掌控供應(yīng)商的決策權(quán)，但如果供應(yīng)經(jīng)理將內(nèi)部部門排除在供應(yīng)商評(píng)選流程之外，不經(jīng)過(guò)商品委員小組或供應(yīng)商評(píng)選委員會(huì)檢驗(yàn)的話，那將是可怕的無(wú)知。但反過(guò)來(lái)，如果內(nèi)部部門經(jīng)理有權(quán)決定供應(yīng)商策略（即缺少供應(yīng)管理政策的情況下），而這些決定的做出又是自然沿襲的或過(guò)分自信的，并且對(duì)決定花費(fèi)企業(yè)資金的高級(jí)管理層有很深影響的，這時(shí)會(huì)怎樣呢？很不幸，當(dāng)供應(yīng)經(jīng)理透露并驗(yàn)證更多有效的采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的方法時(shí)，以及個(gè)別經(jīng)理以要維持管理的名義有權(quán)駁回這些改變建議時(shí)，沖突就不免產(chǎn)生。一些內(nèi)部部門在企業(yè)最大利益下是愿意接受進(jìn)行改變的，即使有時(shí)他們不得不為組織做出一點(diǎn)犧牲。但是，一些內(nèi)部部門仍篤信他們比供應(yīng)管理部門更懂得如何采購(gòu)，并認(rèn)為任何新的采購(gòu)變革都會(huì)花費(fèi)他們更多的時(shí)間、金錢和行使職責(zé)的能力，特別是他們的核心工作職責(zé)。
由中央領(lǐng)導(dǎo)的方法
美國(guó)國(guó)家政府采購(gòu)協(xié)會(huì)（NASPO）提倡由最高國(guó)家決策層來(lái)進(jìn)行政府采購(gòu)。NASPO將這一提倡標(biāo)題為“策略分權(quán)” 。它基本上是一個(gè)由中央領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造一個(gè)供應(yīng)管理層級(jí)的方法。這種組織架構(gòu)中的日常供應(yīng)管理交易和他們相關(guān)的流程都是應(yīng)需求而產(chǎn)生的，但供應(yīng)管理權(quán)力和策略采購(gòu)政策是中央集權(quán)的。通過(guò)中央領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的政策和流程，可以進(jìn)行有效的成本管理并實(shí)現(xiàn)降低大量成本。
標(biāo)準(zhǔn)的積極面在于它們能夠同用于財(cái)政預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)成本聯(lián)系起來(lái)，而財(cái)政預(yù)算是通過(guò)物料及服務(wù)采購(gòu)的基礎(chǔ)成本與實(shí)際成本比較得來(lái)的。在供應(yīng)管理領(lǐng)域，沖突不僅僅來(lái)自于“人”，也來(lái)自于所采購(gòu)的“物”以及采購(gòu)的“方法”。在政策內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)允許反對(duì)的人對(duì)政策提出異議，而不是針對(duì)供應(yīng)經(jīng)理。此外，當(dāng)調(diào)解沖突時(shí)，第一個(gè)關(guān)注點(diǎn)就是將人和事分開，關(guān)注的一個(gè)最初區(qū)域是將人的因素從問(wèn)題中分離出來(lái)。在采購(gòu)政策中參考適當(dāng)?shù)男袨閷⒎线@個(gè)目標(biāo)。
沒(méi)有中央領(lǐng)導(dǎo)的方法，內(nèi)部使用者會(huì)把供應(yīng)管理看作是一個(gè)孤立的行為。內(nèi)部部門全權(quán)支配采購(gòu)業(yè)務(wù)的一大缺陷是他們無(wú)法為所有的潛在投標(biāo)商創(chuàng)造均等的競(jìng)標(biāo)場(chǎng)所。在弱勢(shì)企業(yè)（MBE）發(fā)展的過(guò)程中，這樣孤立的對(duì)供應(yīng)商評(píng)選的行為無(wú)法使企業(yè)的供應(yīng)基礎(chǔ)變得多樣化。另外，制定有效的工作說(shuō)明（SOW）需要用到供應(yīng)管理部門的專業(yè)技巧，以便讓供應(yīng)商明白對(duì)方要求是什么，進(jìn)而減少實(shí)際供應(yīng)活動(dòng)中的潛在的沖突。另一非常需要了解的是在企業(yè)的總部經(jīng)常設(shè)有法律部門，供應(yīng)管理和法律部門必須攜手合作，制定完善的政策條款。牢固的中央領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)管理的特點(diǎn)就是在供應(yīng)人員和內(nèi)部部門發(fā)生沖突時(shí)能夠有書面協(xié)議作為依據(jù)。
沖突和管理的角色
如果整個(gè)企業(yè)要對(duì)一個(gè)全國(guó)性的供應(yīng)協(xié)議保持一致，首先需要有一個(gè)基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)是由高層管理部門組織的，用以企業(yè)對(duì)最終生產(chǎn)成本管理許諾的溝通。如果企業(yè)確實(shí)認(rèn)識(shí)到需要規(guī)范其供應(yīng)基礎(chǔ)，即使是因?yàn)橛衅渌?jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入這樣簡(jiǎn)單原因，管理層必須制定規(guī)章制度，把各個(gè)部門拉到同一個(gè)供應(yīng)基礎(chǔ)上，不管采購(gòu)方是制造商還是服務(wù)提供商。
在一個(gè)企業(yè)架構(gòu)中，如果首席采購(gòu)官（CPO）還沒(méi)有成為一個(gè)重要的角色，而使供應(yīng)經(jīng)理一直在處理與供應(yīng)商相關(guān)的沖突的時(shí)候，供應(yīng)經(jīng)理在權(quán)衡工作職責(zé)時(shí)要深思熟慮，不要制造沖突，那樣只會(huì)損壞供應(yīng)管理的聲譽(yù)。因?yàn)楣?yīng)管理的實(shí)質(zhì)要求CPO與企業(yè)每一個(gè)部門合作進(jìn)行互動(dòng)，他/她必須有優(yōu)先權(quán)來(lái)做有關(guān)供應(yīng)商評(píng)選的最終決策。當(dāng)資源缺乏（比如人力資源）時(shí)，加上企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中把供應(yīng)管理部門劃成為后勤職能部門，并認(rèn)為供應(yīng)管理人員沒(méi)有機(jī)會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)時(shí)，問(wèn)題就會(huì)產(chǎn)生。“在尋找就業(yè)機(jī)會(huì)前是否能有衡量標(biāo)準(zhǔn)可尋？”
直覺往往是供應(yīng)經(jīng)理確定一些與供應(yīng)商相關(guān)問(wèn)題的最慣用方法，但這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。為了避免類似情況發(fā)生，可以考慮以下幾方面作為一些簡(jiǎn)單的評(píng)估措施：
· 把有關(guān)供應(yīng)商評(píng)選的最佳實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)寫成白皮書
· 將管理的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合到供應(yīng)管理流程中。
· 解決看上去無(wú)法解決的供應(yīng)管理挑戰(zhàn)。
· 在試圖發(fā)布正式的供應(yīng)管理政策前，先推出供應(yīng)管理流程的指導(dǎo)方針
技術(shù)及技術(shù)相關(guān)的復(fù)雜的專利使用權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)定的快速變化可能成為提升供應(yīng)管理價(jià)值的熱門領(lǐng)域。
康涅狄格州的斯坦福大學(xué)的作者Van Baker所寫的題為“尖端經(jīng)濟(jì)”一文中把“供應(yīng)商”一詞等同于“顧客”一詞。同時(shí)，與企業(yè)的銷售職能部門相比，供應(yīng)部門被授予了相等的信任。Baker指出：“由于我們?cè)诎l(fā)展尖端經(jīng)濟(jì)，成功的企業(yè)會(huì)通過(guò)規(guī)范所有對(duì)外業(yè)務(wù)而不是關(guān)注內(nèi)部實(shí)力來(lái)創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。他認(rèn)為“對(duì)資源和計(jì)劃決策的優(yōu)先考慮應(yīng)該建立在它們對(duì)客戶、合作方和供應(yīng)商關(guān)系的影響基礎(chǔ)上” 。根據(jù)Baker所說(shuō)，到2010年企業(yè)要懂得尋找“尖端經(jīng)濟(jì)”來(lái)支配市場(chǎng)。
同樣地，完成同一服務(wù)或生產(chǎn)需求的不同供應(yīng)商很可能會(huì)使供應(yīng)經(jīng)理仲裁的沖突成倍增加。內(nèi)部部門試圖管理供應(yīng)基礎(chǔ)或發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系的期望會(huì)給企業(yè)的供應(yīng)商帶來(lái)混合的信息。 Baker闡述道“為了解決如何增加收入的實(shí)際問(wèn)題，企業(yè)需要把精力集中在與客戶和供應(yīng)商打交道的業(yè)務(wù)上。在尖端經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)重新調(diào)整所有他們的資源以改善內(nèi)部關(guān)系、與客戶的關(guān)系及與供應(yīng)商的關(guān)系”
他進(jìn)一步寫到，企業(yè)不能通過(guò)單單降低成本來(lái)獲得發(fā)展；在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件下，高層管理人員必須集中精力發(fā)展企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商關(guān)系。這種關(guān)系管理方法必須由一個(gè)有更經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)體來(lái)組織、管理和實(shí)施，而不是用本文推薦的中央領(lǐng)導(dǎo)方法。企業(yè)必須值得注意的是，不管是2001年還是2010年，要關(guān)注推動(dòng)供應(yīng)基礎(chǔ)所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性。