戰(zhàn)略采購管理的發(fā)展前景
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對于很多制造型企業(yè)來說，采購部門可能還是個令人頭疼的成本中心。又如何談及利用采購實現(xiàn)產(chǎn)品增值?通過戰(zhàn)略采購一樣可以提升企業(yè)贏利能力?雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中．改進供應(yīng)鏈和
物流管理是企業(yè)價值鏈的一個有機的環(huán)節(jié)。但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒：一方面．過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面，生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和
采購管理的混亂甚至影響到對
采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結(jié)。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以Tc0為目標(biāo)會給解決問題提供新的機會。
根據(jù)一般企業(yè)的特點， 可將整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點集中在兩點：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中。TC0的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業(yè)將實現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。
在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是采購管理的專業(yè)用語。通常是指對于所要采購的物料及其f潛在1供應(yīng)商的選擇、評估、談判f包括改變需求1和確認(rèn)的過程。對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理．制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中．單一的價格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TC0和價格彈性。
簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資。對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法．要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資：第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資．從字面很好理解．杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO：最后一類是低風(fēng)險·、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低
采購成本。
從優(yōu)化采購決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析 企業(yè)不僅可以重新樹立降低TC0和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
改進采購管控，再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復(fù)雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣．控制什么，如何控制。如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核。采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位。
制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(
KPI)這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化．通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾．但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)：后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)。不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。
同樣的KPI還包括供應(yīng)商的
可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量f戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等1。這些KPI同
銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等。采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。
變革和改進對采購的改進不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制．很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。
分析、改進、運行、評估、再改進，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個目標(biāo)不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起。企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。