采購管理經(jīng)驗：建立成功的多功能團隊
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•團隊優(yōu)勢
最大的多功能團隊的優(yōu)勢在于有機會提高通訊與合作，把一批有才干、懂專業(yè)技術(shù)的人員集中在一起做決策并解決問題。更加開放的通訊考慮到了快速而準(zhǔn)確的決策。當(dāng)速度和準(zhǔn)確性不常被認(rèn)做是企業(yè)特性的時候，一般的目標(biāo)卻改變決策的動態(tài)。這種動態(tài)的改變帶來下面的好處：
•決策權(quán)
多功能團隊?wèi)?yīng)在問題解決方法的選擇上擁有自主權(quán)。因為團隊成員時刻想著他們自己的功能部門，因此他們會被選擇。一旦這個團隊意見一致，團隊中的每個成員都要回到各自的部門，闡述／說出自己的決策。對個體團隊成員的可信度成為團隊過程成果形成的趨勢，甚至在需要加班并且大家一致同意時，也因已形成的自主權(quán)而被快速執(zhí)行。
•融資的多樣性
團隊決策的動態(tài)創(chuàng)造了一個獲得融資的多樣性經(jīng)驗和評定的機會。要容許團隊成員在不攻擊其他團隊成員的前提下，對當(dāng)前的理論（或被提議的觀點）提出挑戰(zhàn)。那么，整個團隊就能對做什么和為什么做有了更深層次的理解。目標(biāo)是找到一個更好的方法，而且在開放的環(huán)境中，通過融資多樣性和專業(yè)技術(shù)的融合，做出有創(chuàng)造性的決策。
•對組織更深的了解
由于團隊成員之間的相互影響，他們逐漸理解了其他團隊成員所提出的要求和所受的約束。對不同功能部門遠(yuǎn)景的展望所看到的特殊結(jié)果，是一條恒定永久的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，那就是團隊成員返回到各自的部門參與工作，慢慢地但更確切地對存在于功能部門中復(fù)雜多變的關(guān)系有了更徹底地了解。這種了解會充斥到企業(yè)內(nèi)部。
•更快地完成任務(wù)
合作減少了信息流通的時間和空間距離，較大程度地縮短了完成任務(wù)所需要的時間，由于團隊成員彼此之間的信任建立起來，和解的愿望就會形成。隨著阻力和反作用問題的緩和，團隊成員會齊心協(xié)力，共同前進，做出綜合的決策，然后執(zhí)行委托計劃。
•對有極大影響力問題的解決
一個多功能團隊能經(jīng)常提出一些新奇的看法，這些看法能幫助我們認(rèn)清引起這些難題的根源所在。團隊這一條路，不僅僅是帶來額外的專業(yè)技術(shù)，而是要有新的觀點。對新的觀點一個又一個地脫口而出，在激烈而有挑戰(zhàn)性的會議上發(fā)表獨創(chuàng)性的意見有助于識別問題的根基所在，這比一個個體通過對所有意見綜合之后才能去工作要快得多。獨創(chuàng)性的意見和增效的解決辦法是多功能團隊的重大收益。團隊的劣勢當(dāng)多功能團隊幫助我們搭建功能界限之間橋梁、開發(fā)巨大的創(chuàng)造力、促進特殊才能開發(fā)的時候，它們應(yīng)該被管理。幾乎每個人至少有一次參與到了一個功能不良的團隊的經(jīng)驗。團隊的建設(shè)本身就很難，因為絕大多數(shù)的人并沒有所需要的管理團隊的經(jīng)驗。其次，個人主義思想嚴(yán)重的管理者會發(fā)現(xiàn)很難在協(xié)作型團隊工作。采購專家需要懂得只有團隊動力才能導(dǎo)致得出完美的決策，對團隊實行不適合的管理方法會導(dǎo)致下列問題的產(chǎn)生：
•無休止的辯論
當(dāng)一個團隊由一些固執(zhí)己見而又不屈服的有才干的個體組成時，對于團隊來說很難達成一致的意見。有權(quán)威的團隊成員能夠阻止這場有針對性的爭論。另一種可能性是，因為整個團隊并不是為發(fā)展一個明確可行的計劃而被賦予責(zé)任地組織起來，而且沒有一個人承擔(dān)個體責(zé)任，盡管決策從未做出過。這種無休止的討論看起來“幾乎什么也得不到或者什么也做不成”，但卻使組織的資源白白消耗，而且抹殺了成功用于未來團隊發(fā)展道路的動力因素。
•集體審議
比起管理者一個接一個來審議，團隊的作用就是能設(shè)計形成更好的決策。然而，一些團隊把普通的決定作為集體審議的結(jié)果。一種“人云亦云”的強烈愿望會阻止團隊向不完善的觀點和綱領(lǐng)挑戰(zhàn)，甚至是當(dāng)需要的信息急需使用的時候。我們強調(diào)的不僅僅是團隊作用的質(zhì)量，更重要的是團隊成果的質(zhì)量，這是非常重要的。
•社會閑散人員
一個普通的團隊現(xiàn)象就是，安置一個或更多的團隊成員并且承擔(dān)團隊剩余的工作。這使團隊的作用受到了損失，而且在個體能力很難扭轉(zhuǎn)的規(guī)模較大的團隊中，這種現(xiàn)象極為頻繁地出現(xiàn)已經(jīng)是眾所周知的了。這種能力被“掩蓋”使得一些團隊成員不會全力以赴地參加團隊的建設(shè)。這樣的個體同樣會把自己看做是組織取得成功的剩余力量，但卻簡單地把他們的責(zé)任寄托在別人身上。
•共同的壓力
在團隊發(fā)展過程中面臨的財政困難會給團隊成員施加相當(dāng)大的壓力。為了能繼續(xù)在這個團隊工作，他們要改變他們平時的決策行為。這種行為模塑法是有積極意義的，它可以增加團隊的穩(wěn)定性。然而，如果團隊成員績效水平更低或只是勉強地接受他們不贊成的小組決策，那么團隊的影響力就被否定。強烈反對用道德觀念支持團隊建設(shè)，便會形成一種焦慮性的認(rèn)識，那就是減少團隊成員對組織的依托。
團隊的組成
團隊的建設(shè)和管理不能沒有成本。例如，團隊成員在他們各自的功能部門總要繼續(xù)履行責(zé)任。很多人在一個團隊工作可以被看做是每天的消耗。太多團隊的參與會導(dǎo)致資金不足，甚至為了對團隊的個體提供服務(wù)，幾乎要耗盡成本。因此，必須慎重考慮誰應(yīng)該參與這個團隊。團隊的社會化也為慎重選擇團隊成員提出了另一個令人矚目的理由。有影響力的團隊典型地?fù)碛幸粋€實力強大的團隊領(lǐng)導(dǎo)人，他有高超的
溝通技巧，與其他團隊成員之間有強大的可信度，還要有重要的團隊經(jīng)驗。在團隊中訓(xùn)練可以減輕獨特個性、抵觸型個性、沖突的目標(biāo)所帶來的負(fù)面影響。慎重選擇團隊成員可以幫助我們克服社會化所帶來的難題，防患于未然，為團隊的成功做出貢獻。為了幫助并指導(dǎo)團隊發(fā)展過程的形成，有必要回答以下幾個問題：
•有明確表明和傳達的詳細(xì)目標(biāo)嗎？
•需要多樣化的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗嗎？
•什么時候要求委托？
•誰是最佳人選？此人要有正確的知識和豐富的經(jīng)驗為團隊服務(wù)。
•這些團隊中的個體當(dāng)前所分配的工作是什么？通過在團隊工作，他們能增值嗎？他們的其他職責(zé)能被其他個體有效地完成嗎？
•誰會領(lǐng)導(dǎo)這個團隊？這個人有技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)這個團隊所必備的影響力嗎？
•團隊的組成帶來了一些不同個性的個體和工作類型嗎？
團隊的成功取決于兩個基本點：一項任務(wù)及團隊的組成。這項任務(wù)是組織上下完全支持、經(jīng)過深思熟慮并設(shè)計精良的任務(wù)。如果團隊的目標(biāo)不能被明確表示出來，而且組織也勉強把需要的資源在任務(wù)完成之后投入，那就要考慮到方案完成的方法了，這也是一門學(xué)問。當(dāng)廠商要明確近期的團隊任務(wù)時，任務(wù)中有特殊目標(biāo)的范圍和持續(xù)的時間，扮演主角的廠商樹立了一個理想的榜樣。基于團隊成員的經(jīng)驗和可信度，他們已經(jīng)被慎重選擇了，這一事實極大地促進了團隊的成功。團隊的形成很特殊地聚焦于功能技術(shù)。成員的可信度和影響也被算在了過去許多團隊的-i+I作中了。然而，個人角色和工作類型卻常常被忽略掉。某團隊組成部門的顧問Kathy Kolbe已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不關(guān)注內(nèi)在工作類型就組成團隊經(jīng)常是會垮掉的。她已經(jīng)認(rèn)識到了4個基本的工作類型：
•快速啟動者增加能量，把握機會并快速流通。
•事實發(fā)現(xiàn)者非常小心地正確判斷細(xì)節(jié)和分析結(jié)果。
•過程監(jiān)督確定并關(guān)注任務(wù)的執(zhí)行情況。
•執(zhí)行者非常正確地判斷任務(wù)，而且傾向于精細(xì)的工作。
有影響力的團隊包括趨向于每個工作類型的個體，其中的手段包括Meyers Briggs個性輪廓和David Kolb 開發(fā)學(xué)習(xí)型庫存，它們已被用于幫助設(shè)計更有影響力的團隊。
團隊中所涉及到的采購
采購管理人員是多樣性團隊中理想的個體，因為他們有廣泛的經(jīng)驗。