如何實(shí)施平衡計(jì)分卡評(píng)估工具
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越來越多的企業(yè)在嘗試著使平衡計(jì)分卡來驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的改進(jìn)。平衡計(jì)分卡是在分析和評(píng)價(jià)完成企業(yè)使命和目標(biāo)的關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)相關(guān)人員的績(jī)效作出合理評(píng)判的工具。這種工具的一個(gè)重要特點(diǎn)是，評(píng)價(jià)過程中所涉及的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素比較系統(tǒng)。具體地，其包括四個(gè)方面的因素：反映經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)因素、與客戶與市場(chǎng)有關(guān)的因素、與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程改進(jìn)和完善有關(guān)的因素以及與企業(yè)組織學(xué)習(xí)和人才、系統(tǒng)及程序發(fā)展有關(guān)的因素。平衡計(jì)分卡這種績(jī)效考核工具能否有效地發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于如何合理而又有效地在企業(yè)內(nèi)部得以實(shí)施。
1993年，沃爾沃汽車公司在取消了與雷諾汽車公司的兼并計(jì)劃后，進(jìn)行了重大的變革。為了有效地推進(jìn)變革，沃爾沃公司花費(fèi)巨大的資源來研究公司總部以及各分支機(jī)構(gòu)的愿景和戰(zhàn)略。1995年初，沃爾沃提出了新的公司愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌。”在此基礎(chǔ)上，沃爾沃為各個(gè)分支機(jī)構(gòu)闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略，并制定了基于行動(dòng)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。在戰(zhàn)略研究的過程中，沃爾沃意識(shí)到公司原有的預(yù)算和計(jì)劃體系無法提供可靠的預(yù)測(cè)，原有的管理控制體系也無法正確地預(yù)測(cè)技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展，公司也沒有把握確定成為市場(chǎng)上有力的競(jìng)爭(zhēng)者所需要的程。沃爾沃需要一個(gè)靈活的、能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化作出快速反應(yīng)的新型管理控制系統(tǒng)。為此，沃爾沃開始引入“新計(jì)劃過程”。在該過程中，公司一年至少準(zhǔn)備四次長(zhǎng)期和短期預(yù)測(cè)，同時(shí)還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。新計(jì)劃過程并不像其他企業(yè)那樣強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，因?yàn)槲譅栁终J(rèn)為預(yù)算工作已經(jīng)形式化了，不能起到應(yīng)有的作用。隨著新計(jì)劃過程的采用，沃爾沃把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)開始轉(zhuǎn)向目標(biāo)，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)決策的制定應(yīng)該盡可能地靠近客戶。在這種情況下，沃爾沃產(chǎn)生了這樣一種內(nèi)在要求，即建立一個(gè)能夠提供早期預(yù)警信號(hào)的管理控制體系。這樣，一旦現(xiàn)實(shí)情況開始偏離預(yù)期，就可使得公司迅速采取積極的調(diào)整行動(dòng)。
沃爾沃新建立的管理控制系統(tǒng)是通過測(cè)量各個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)來進(jìn)行的，而這種績(jī)效指標(biāo)體系是依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想建立的。其所采用的績(jī)效指標(biāo)不但是相關(guān)的和易于測(cè)量的，而且還包括貨幣或者非貨幣計(jì)量的參數(shù)，此外，還在短期和長(zhǎng)期中與財(cái)務(wù)績(jī)效或者資本運(yùn)用之間有直接或者間接的聯(lián)系。
沃爾沃所選擇的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都與相應(yīng)的目標(biāo)對(duì)應(yīng)。沃爾沃公司在戰(zhàn)略研究的過程中確定各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和部門的理想狀況及目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，沃爾沃注意所建立的目標(biāo)是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)的，并能夠應(yīng)用于公司不同的部門。然后，沃爾沃著手思考如何引導(dǎo)各機(jī)構(gòu)和部門朝著理想情況及目標(biāo)發(fā)展。此時(shí)，沃爾沃不僅按平衡計(jì)分卡涵蓋的四個(gè)方面分離出決定成功的關(guān)鍵指標(biāo)，而且將其轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。與此同時(shí)，沃爾沃為完成這些指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定最后期限，且對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程實(shí)行短期或長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。在沃爾沃公司，長(zhǎng)期預(yù)測(cè)每季度進(jìn)行一次，短期預(yù)測(cè)按月進(jìn)行分解。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)是針對(duì)未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時(shí)間段落在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動(dòng)策略。在一年當(dāng)中，績(jī)效的評(píng)估是連續(xù)不斷地對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測(cè)和控制。
沃爾沃基于平衡計(jì)分卡所建立起來的管理控制及績(jī)效評(píng)估體系，其績(jī)效報(bào)告包括各分支機(jī)構(gòu)和部門提交的報(bào)告。在業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過平衡計(jì)分卡對(duì)每一個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督。除了平衡計(jì)分卡考核所揭示的信息外，沃爾沃還對(duì)趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)任何差異都要提出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。這種報(bào)告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同總裁或者財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)績(jī)效報(bào)告，沃爾沃公司的管理層把握了公司許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。
從案例看出，沃爾沃所實(shí)施的基于平衡計(jì)分卡的管理控制系統(tǒng)并不僅僅將績(jī)效測(cè)定看作是一種用以控制行為和評(píng)估以往業(yè)績(jī)的工具，而用它來當(dāng)作一種闡明企業(yè)戰(zhàn)略和傳播企業(yè)戰(zhàn)略的工具，同時(shí)這種工具還將個(gè)人、組織及部門之間的計(jì)劃加以銜接，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同愿景和目標(biāo)。由此可見，企業(yè)不能僅僅將平衡計(jì)分卡看作是一種績(jī)效考核和控制工具，而應(yīng)將其視為一種傳播和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。