組織變革管理指針---平衡計分卡（BSC）
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平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡的管理制度，其觀念是由哈佛大學教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所當時的最高執(zhí)行長大衛(wèi)．諾頓(David Norton)兩位學者所提出，其根據數(shù)家長年績效表現(xiàn)突出的企業(yè)，經過反復的驗證，從中探討出其成功的經營之道，進而歸結出可以提升企業(yè)競爭能力及落實策略愿景的架構。
平衡計分卡乃是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態(tài)。
Kaplan和Norton于平衡計分卡的觀念，是將績效評估指針分為４個重要的構面──顧客構面、財務構面、內部程序構面、學習與成長構面。并依其構面分別設計出績效衡量指針，而此績效衡量指針可以適當?shù)睾ㄕ麄€企業(yè)所需要的信息，但也不流于復雜的窘況。最為確切的是可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業(yè)愿景戮力達成，這是平衡計分卡強調的重點。
平衡計分卡與組織策略活動的關聯(lián)
平衡計分卡的精髓應該是，“一企業(yè)光有愿景但沒有行動，則此愿景只是夢想；若有行動但沒有愿景，則行動只是一個動作而已。然而，如果將行動與愿景結合，伴隨
績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來，凝聚的力量將是明確的，而且強大無比。”因此，平衡計分卡運用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神，畢竟，組織調整所要顧及的層面甚為寬廣，同時必須要面面俱到，因此適當?shù)啬媚鬁蚀_對企業(yè)而言，相當重要。
以下簡述平衡計分卡４個構面的理念：
1.顧客構面：企業(yè)應先行找出市場和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group）與目標市場及顧客相結合，且?guī)椭髽I(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價值計畫（Customer Value Proposition）。
2.財務構面：企業(yè)應針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務策略，決定適合的財務
衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡化為：成長期、保持期、收割期３個階段。當然，無論企業(yè)身處于何種階段，都應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等３個財務性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期分析決定策略后，可根據其找出個財務性議題所適合的績效衡量指針。
3.內部程序構面：企業(yè)為滿足股東及目標消費群的期望，必須確認其所創(chuàng)造的顧客價值的程序，才可有效地運用有限的資源。企業(yè)目前的績效指針仍著重于改善現(xiàn)有的營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環(huán)時間等指針，但仍并非針對企業(yè)程序的整體概念。而平衡計分卡則有別于傳統(tǒng)，建議企業(yè)應就完整內部程序價值鏈，其中包括創(chuàng)新程序、營運程序、售后服務程序，建立各種衡量指針。
4.學習與成長構面
：此構面的主旨在使平衡計分卡之前３項構面能順利達成，實現(xiàn)企業(yè)長期成長的目標。并強調未來投資的重要性，但并非如傳統(tǒng)的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發(fā)展。雖然設備及新產品的研究發(fā)展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過員工能力及信息系統(tǒng)能力的增強、激勵及授權一致性的增強等３個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指針。
除Kaplan和Norton對平衡計分卡４個構面所規(guī)劃的觀念外，戴秋蕓亦對４項構面有一經驗的分享。她認為企業(yè)在建構顧客構面時，最主要的應是建立“忠誠”的概念，應將顧客滿意度、顧客延續(xù)率、市場占有率、顧客競爭率以及如何維持顧客忠誠度等一并考量；而在財務構面，她則認為“利益”是一不可忽略的考量點，且應開源節(jié)流為財務構面的基礎；于內部程序構面，她認為“改善”是為要項，減少顧客抱怨，快速響應顧客需求等是企業(yè)重要課題；在學習與成長構面，關心的則是“成長”的概念，她認為員工的成長是帶動企業(yè)成長的不二法門。
教育訓練是組織變革的先前投資
戴秋蕓指出，平衡計分卡的最后一個構面“學習與成長”，往往是組織面臨改革是最棘手的部分。很多企業(yè)在平常營運穩(wěn)定時，常存有一個很不應該的觀念──認為教育訓練是企業(yè)的負擔，所以不愿多付出。正因為于平常不愿多花心思栽培員工，因此，在面臨外在環(huán)境（競爭對手遽增、顧客消費行為改變等因素）促動組織不得不進行變革時，員工因為長期處在同一個工作崗位上，沒有機會學習其它的新觀念與新做法，因而產生抗拒變革的心理。就因為如此，使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業(yè)要付出更大的成本。
戴秋蕓懇切地表示，在平時就該多給予員工教育訓練的機會，不僅可以培養(yǎng)各部門的種子菁英，而且在企業(yè)面臨必要的變革時，這些平常就受到公司培育的這一群人將是疏通變革的關鍵人物，是故，教育訓練對公司而言，不但不是負擔，而是一項寶貴的投資，同時也是組織因應變革的一劑良方。
結語
過去，組織對于員工的績效評核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何貫徹組織的命令……等。過去的組織對員工評量的準則的公平性似乎有點見仁見智。因此平衡計分卡的概念，對企業(yè)而言是邁入信息時代的策略管理工具，它可以專業(yè)導向控管整個組織的流程及調整組織的動向。
最后，，組織變革對企業(yè)而言應該只是一個過程，而平衡計分卡亦只是輔助調整組織的一項工具。變革的目的是為了下一階段的發(fā)展，如把平衡計分卡當做為策略性組織管理工具，視其為凝結員工共識的基礎指針，則經濟不景氣的下一章就不是裁員、關廠；而是競爭力升級。