及時制造JIT，讓企業(yè)擺脫被動
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在國內(nèi)，JIT似乎成了某些總裝廠壓榨零配件供應(yīng)商利潤、降低自己庫存的工具。“遲到1分鐘，罰款500美元。”這可不是用來約束員工上班的考勤制度，而是某汽車總裝廠用來約束其零配件供應(yīng)商供貨的。現(xiàn)在，制造企業(yè)對其零配件供應(yīng)商幾乎都有類似的要求，為的是實現(xiàn)準時制（JIT，Just In Time）供貨和制造。
JIT的基本思路就是用最準時、最經(jīng)濟的生產(chǎn)資料采購、配送，以滿足制造需求。“有些總裝廠借著JIT的由頭，把庫存壓力毫不留情地轉(zhuǎn)嫁到我們頭上。”私下里一些零配件廠商很氣憤地表示道。
零配件商之所以將怨氣撒在JIT身上，是因為在引入JIT模式前，總裝廠與零配件企業(yè)之間采用的是入庫結(jié)算方式；而在引入JIT模式后，總裝廠又引進了“上線”和“下線”兩種新的結(jié)算法——零配件上生產(chǎn)線時或在生產(chǎn)線上被裝配為合格成品入庫時才結(jié)算。顯然，對總裝廠來說，這三種結(jié)算方式能使它們的庫存資金遞減，“下線”結(jié)算甚至可以讓它們的原材料庫存真正變?yōu)榱恪０蠢碚f不同的結(jié)算方式，零配件的價格應(yīng)該不一樣，但據(jù)相當(dāng)一部分國內(nèi)零配件廠商透露，即使面對下線結(jié)算方式，他們也難有討價還價的能力，因為“這是一個整車為王的時代”。一些總裝廠在自己內(nèi)部生產(chǎn)尚缺乏計劃和控制時，卻偏偏要求與供應(yīng)商實行下線結(jié)算，零配件廠送來的產(chǎn)品在總裝廠甚至能被擱置數(shù)周。“反正也不是它們的庫存，它們一點也不心疼。”一些零配件廠商很無奈地說。總裝廠卻因為沒有庫存壓力顯得頗為輕松，一位總裝廠的物流經(jīng)理說：“現(xiàn)在，我們沒有原材料庫存的壓力了。”在國內(nèi)的供應(yīng)鏈上，JIT似乎成了某些總裝廠壓榨供應(yīng)商的工具。
被扭曲的JIT
“這是危險之舉，不僅害人，更重要的是最終會害自己。”一位曾在福特公司從事過多年管理工作的專家痛心地說。他認為，“國內(nèi)某些企業(yè)在學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗時，只學(xué)了形式，而沒抓住本質(zhì)，甚至走到了反面。”
這位專家的“害己”之說，并非危言聳聽。從目前國內(nèi)的一些JIT的“得意”案例可以很明顯地看出，在那些供應(yīng)鏈上，庫存并沒有減少，反而增多了，且由總裝廠向零配件企業(yè)轉(zhuǎn)移。這樣的轉(zhuǎn)移也許令總裝廠感到滿意——“反正庫存不在我這兒，我的成本降低了。”但是一個產(chǎn)品是供應(yīng)鏈的集體結(jié)晶，其價值和價格是由供應(yīng)鏈的整體價值決定的，如果供應(yīng)鏈的整體庫存沒有降低反而增加，產(chǎn)品的整體成本就不可能降低，只不過由于成本轉(zhuǎn)移，使得利潤砝碼向總裝廠傾斜，給他們造成了成本降低的假象。供應(yīng)鏈的本質(zhì)是相互配合、共生共贏，如果總裝廠執(zhí)迷不悟地繼續(xù)榨取供應(yīng)鏈上游的利潤，那么零配件廠商要么選擇退出，要么被壓死，或者選擇偷工減料。到那時，總裝廠還能高枕無憂嗎？
扭曲的JIT帶給總裝廠的長遠災(zāi)難還不止于此。如此一個原材料庫存為“零”的“溫水池”，會讓那些躺在其中的總裝企業(yè)變成“青蛙”，這種貌似降低的成本會讓它們因為沒有庫存壓力而變得忘乎所已。在缺少成本約束的情況下，它們很難自發(fā)地產(chǎn)生改善內(nèi)部管理的動力。可以想像出一個具有十足優(yōu)越感、巨大慣性、死水一潭的企業(yè)的最終結(jié)局——與被它壓榨干的供應(yīng)商們一起死去。在我國的手機和家電市場，這樣的例子并不罕見。
值得慶幸的是，國內(nèi)一些總裝廠已經(jīng)意識到了這種危險，開始“逆流”而動，把庫存壓力從供應(yīng)商那里“拿”回來。安徽江淮汽車集團有限公司（江汽）就經(jīng)歷了一次這樣的轉(zhuǎn)變。
前幾年，它們和其他汽車生產(chǎn)廠家一樣，與供應(yīng)商之間改為“上線”結(jié)算模式，并從中嘗到了減少庫存的甜頭。2002年，江汽瑞風(fēng)商務(wù)車分公司上ERP之初，在設(shè)計系統(tǒng)方案時，有人提出把結(jié)算方式進一步改為“下線”結(jié)算，并希望得到信息系統(tǒng)的支持。對此提議，時任江汽EPR項目實施顧問的梯升資訊公司執(zhí)行總監(jiān)唐明卻提出了不同的思路。他指出：“在企業(yè)沒有練好內(nèi)功時，進行下線結(jié)算并不是降低庫存的先進方式，而是慢性毒藥——它在給供應(yīng)鏈上游加大負擔(dān)的同時，將給江汽的管理帶來嚴重的負面后果，最終會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈和產(chǎn)品的競爭力下降。”
唐明的看法在當(dāng)時顯然不合潮流，但江汽的管理層居然接受了他的意見。江汽集團董事長左延安一直非常看中供應(yīng)鏈的整體競爭力。結(jié)果ERP系統(tǒng)在江汽上線后，瑞風(fēng)商務(wù)車分公司“倒退”回去，與供應(yīng)商重新采用入庫結(jié)算模式。“這樣，我們的庫存壓力又回來了。ERP系統(tǒng)的實時成本數(shù)據(jù)每天都在敲打著我們。”江汽集團物流經(jīng)理龍凱峰感慨地說：“我們就不得不每天都琢磨如何降低成本。從前可不是這樣，那時的浪費驚人，因為總覺得浪費的不是自己的東西。”
其實，龍凱峰每天在琢磨的如何減少庫存的門道就是精益生產(chǎn)的一部分內(nèi)容。精益生產(chǎn)的精髓就是減少浪費以降低成本，降低偏差以提高質(zhì)量，提高效率以最終滿足客戶。通過精益生產(chǎn)，企業(yè)可以實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、成本低、送貨及時。顯然，JIT只是精益生產(chǎn)的自然結(jié)果之一，并不是降低庫存的手段。
由表及里
提到JIT，人們自然想到豐田。豐田的JIT就是其推進精益生產(chǎn)的自然結(jié)果，且豐田并不滿足自己實施精益生產(chǎn)，它還專門成立了精益生產(chǎn)推廣小組，以幫助其零配件企業(yè)實現(xiàn)精益生產(chǎn)。因此，在豐田的供應(yīng)鏈上，JIT便水到渠成地形成了。
對于精益生產(chǎn)所能帶來的好處，國內(nèi)企業(yè)并不是不知道。但如何實施、從哪里切入?yún)s是不少企業(yè)至今也沒有掌握的關(guān)鍵點。因此，大部分零配件廠商為了滿足總裝廠的JIT要求，免受經(jīng)濟懲罰，紛紛采用將足夠量的庫存囤積在總裝廠附近的做法，以保證“隨叫隨到”。于是，有些零配件廠商指望能出現(xiàn)一個類似豐田的企業(yè)，從外部來推動它們。
對于國內(nèi)同行的這種被動狀態(tài)，上海德爾福汽車門系統(tǒng)有限公司董事、執(zhí)行總監(jiān)許國東并不贊同。在他看來，精益生產(chǎn)可以覆蓋兩大范圍：自己內(nèi)部的系統(tǒng)和所處的價值鏈系統(tǒng)。他說：“大的價值鏈能聯(lián)動是最理想的狀態(tài)，如果這種狀態(tài)實現(xiàn)不了，也不意味著零部件廠商只能被動等待。如果掌握了精益生產(chǎn)和準時制造的精髓，零配件企業(yè)完全可以在其內(nèi)部實施精益生產(chǎn)，從而在與總裝廠配合時，由被動轉(zhuǎn)為主動。”說這話時，許國東很篤定，因為他所在的企業(yè)已經(jīng)這樣做了。
德爾福汽車門公司所服務(wù)的總裝廠的制造管理水平參差不齊，有的總裝廠定單提前1~3個月，甚至更早就下達了，而交貨數(shù)量和交貨時間卻難以確定。最初，它像同行一樣，會早早地把貨備好，等著客戶來要。不過，現(xiàn)在它開始從被動轉(zhuǎn)向主動了，根據(jù)客戶產(chǎn)品的市場走向、客戶以往定貨的歷史數(shù)據(jù)，更重要的是根據(jù)自己的生產(chǎn)響應(yīng)能力確定該客戶所需產(chǎn)品在一段時間內(nèi)（不超過1周）的最小和最大庫存量。“最小值是必須生產(chǎn)該產(chǎn)品的信號，最大值是停止生產(chǎn)的信號。”許國東稱這種方式為“為庫存生產(chǎn)（Build To Inventory）”。他通常用這種方式應(yīng)對那些交貨期內(nèi)不確定因素較多的定單或需要長途運輸?shù)亩▎巍Ｄ壳埃瑖鴥?nèi)大部分零配件企業(yè)針對這種定單采用的是傳統(tǒng)的“為訂單生產(chǎn)”（Build To Order）的方式，即把定單所要的產(chǎn)品全部或大部分生產(chǎn)出來，存入倉庫等候客戶索要。顯然，與“為訂單生產(chǎn)”的方式相比，“為庫存生產(chǎn)”所產(chǎn)生的庫存要縮小許多。
對于那些能按計劃排到天，且每天按小時送貨的定單，如要德爾福每天6次運送門板的某整車廠，許國東就采用“為發(fā)貨生產(chǎn)（Build To Ship）”的方式來處理定單。在這種處理方式中，產(chǎn)品下線后要么被直接送抵客戶處，即使在車間暫存區(qū)緩存，也不會超過幾小時。
“為庫存生產(chǎn)”和“為發(fā)貨生產(chǎn)”是德爾福汽車門公司主動控制庫存的方式。許國東認為，庫存和緩存是可以無極限地減少的，“想要達到這個目的，需要不斷推進精益生產(chǎn)，即站在客戶的角度，找出浪費庫存、消滅浪費庫存，從而使自己的生產(chǎn)能力具有最佳的響應(yīng)靈敏度。”
修煉內(nèi)功
通過多年實踐，全球最大的汽車零配件供應(yīng)商德爾福構(gòu)筑了一套精益生產(chǎn)體系DMS（Delphi Manufacture System）。在這套體系中，企業(yè)的生產(chǎn)浪費被歸結(jié)為7種類型：返工（correction）、過量生產(chǎn)（overproduction）、物料多余移動（material movement）、多余操作動作（motion）、在制品（work in process）、庫存（inventory）和加工過程不合理（processing）。
作為德爾福的合資公司——上海德爾福汽車門系統(tǒng)公司也遵從著總部的這套體系，實施精益生產(chǎn)。這套看起來很清楚的體系，掌握起來并不是很容易。1996年加入德爾福的許國東，盡管之前在國有企業(yè)有10年的制造管理經(jīng)驗，并且又在德爾福美國總部培訓(xùn)了4個月。但是，他對這套東西仍琢磨不透。直到2001年，他專門赴美國，花了3個月時間，到德爾福、通用、福特的工廠去實地悟道，才終于取得“真經(jīng)”而歸。
2001年底，他以中國第一個Shainin apprentice獲得者的身份回到德爾福中國公司。Shainin是汽車行業(yè)培訓(xùn)應(yīng)急處理技能的機構(gòu)，它的證書有初級（apprentice）、中級和大師級。從2002年開始，許國東在上海德爾福汽車門系統(tǒng)公司展開了精益制造的實施。此后，包括產(chǎn)品質(zhì)量、反應(yīng)速度、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)效率、一次產(chǎn)品合格率、安全、現(xiàn)場管理等上百個指標成了企業(yè)密切關(guān)注和改善的對象。
在德爾福汽車門公司的車間里，隨處可見用來存放信息的看板，上面放著用來傳遞生產(chǎn)信息的介質(zhì)——記載信息的小卡片、標識貨物的彩色小豆，甚至是裝貨物的箱子。比如，在一條產(chǎn)品線上，當(dāng)工人看到裝成品的箱子有3個是空的時，就知道必須開始生產(chǎn)了。在門鎖生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，記者在看板上看到了當(dāng)天的生產(chǎn)安排——每班10個小時的工作安排被細化到了每一個小時。據(jù)許國東解釋，這樣細化的目的是為了最大限度地跟蹤和控制生產(chǎn)。這1小時的間隔是根據(jù)車間內(nèi)部傳遞貨物的送貨人（被昵稱為“水蜘蛛”，形容其猶如飄在水上的蜘蛛，行動快速）的運轉(zhuǎn)周期而定的。“水蜘蛛”每隔1小時會按照規(guī)定的路徑送一次貨。其實，“1個小時的間隔并不是我們的最終目標。”許國東說：“精益生產(chǎn)的精髓在于，把時間間隔劃分得越小越好。如果我們的工作流程的標準化程度進一步提高，這個間隔頻率還可以縮短，在不同產(chǎn)品混合生產(chǎn)時，縮小時間間隔可以實現(xiàn)產(chǎn)品快速換型。”
在德爾福汽車門公司，“水蜘蛛”不僅負責(zé)送貨，還要傳遞信息。比如當(dāng)他從原料庫里取走一箱原料，他會把一張卡片放在定料看板上，定料員看到卡片積累到某個程度時，就會向原料供應(yīng)商要貨。
許國東的這套精益生產(chǎn)管理，采用的是人工看板拉動。德爾福汽車門公司是一個有著298名員工、年銷售額3億元的企業(yè)。他們推進精益生產(chǎn)沒有采用需大量投資的ERP系統(tǒng)軟件，而采用了一套簡單、實用的MI（Material Information）系統(tǒng)。“如果我們的規(guī)模擴大10倍，由于龐大的物料移動體系，就必須采用類似ERP那樣的管理工具了。”許國東說：“不過，精益生產(chǎn)追求的就是減少浪費，我們現(xiàn)在的手工看板并不影響生產(chǎn)執(zhí)行的有效性。”許國東認為，沒有必要一提精益制造、JIT就跟IT投資沾邊。“即使采用ERP之類的系統(tǒng)，生產(chǎn)現(xiàn)場通過看板及拉動系統(tǒng)進行每天工作的自動調(diào)節(jié)仍更為有效，因為在生產(chǎn)現(xiàn)場，直觀的看板方式比計算機系統(tǒng)更直接，反應(yīng)更快更準確。”許國東并不認為只有ERP之類的系統(tǒng)才能夠管理到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
圍繞著“員工參與（Employee Environment and Involvement）”“場地組織（Workplace Organization）”“生產(chǎn)有效性（Operational Availability）”“物料移動（Material Movement）”“質(zhì)量體系（Quality System）”和“流暢制造（Flow Manufacturing）”等六大元素，德爾福公司對精益制造系統(tǒng)制定了一套詳細的衡量標準，滿分為4分。2004年，上海德爾福汽車門公司的目標是達到3分。在今年前三季度，它的得分分別是2.4、2.5、2.6分，“第四季度希望達到3分”。
事實上，精益生產(chǎn)的思路不僅適用于零配件企業(yè)，也適用于總裝企業(yè)。重慶長安鈴木汽車公司也引進了精益生產(chǎn)的思路。與上海德爾福汽車門公司靠分析定單以確定生產(chǎn)庫存和緩存一樣，長安鈴木的生產(chǎn)和銷售部門也會根據(jù)市場情況，定期確定自己的最大、最小生產(chǎn)（庫存）計劃。所不同的是，在長安鈴木，計劃確定后一旦輸入信息系統(tǒng)，生產(chǎn)指令、原材料的需求指令、補貨指令等都是通過系統(tǒng)傳達到目的地的。在長安奧拓和羚羊的焊裝、涂裝、總裝生產(chǎn)線的上線點上，都裝有一臺控制電腦，它能根據(jù)信息系統(tǒng)的設(shè)置，每隔一定時間就向供應(yīng)商發(fā)送一次有順序要求的供貨定單。
據(jù)長安鈴木的電腦系系長董斌介紹，到目前為止，其已有300~400種零配件可以實現(xiàn)這樣的準時供貨。“那些實現(xiàn)了準時供貨的零配件都必須滿足安裝點距離總裝上線點約1小時左右的距離。”由于長安鈴木能給供應(yīng)商5天的定貨提前期，因此，董斌認為，供應(yīng)商在接到供貨指令時，應(yīng)該能比較從容。“如果它們的精益生產(chǎn)做得好，其庫存可以更少。”
專家認為，能實現(xiàn)準時供貨的產(chǎn)品還必須具備一個特質(zhì)——結(jié)構(gòu)或配置相對簡單。而那些配置多達上千種的零配部件（如汽車的駕駛艙），采用準時制按順序制造（JIT/S，Just In Time For Sequence）不失為一種好方法。上海大眾的一家駕駛艙供應(yīng)商就采用了這種方式，它在上海大眾的總裝線旁架設(shè)了一條駕駛艙裝配線。這樣，它可以在幾分鐘內(nèi)按照上海大眾的駕駛艙定單，配置裝配出產(chǎn)品并及時交貨。
通過精益生產(chǎn)，無論是零配件企業(yè)，還是總裝企業(yè)都正在讓自己擺脫被動，獲得主動。因此，它們與供應(yīng)鏈伙伴之間的JIT合作是自然形成的。這與那些只想轉(zhuǎn)移庫存而不想修煉內(nèi)功的企業(yè)用JIT“逼”合作伙伴完全不同。真假之間，兩者的區(qū)別昭然若揭。