剖析豐田公司的商業(yè)模式
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沃爾瑪（Wal-Mart）首席執(zhí)行官李•司科特（Lee Scott）將自己固執(zhí)的管理風格稱為“細琢式領(lǐng)導(dǎo)”。這家連鎖零售商的掌舵人堅信，需要不斷掃除障礙，才能達至目標。
對此，全球最成功的汽車制造商豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）則另有一詞來形容：持續(xù)改善（kaizen）。這個詞語適用于豐田公司的一切工作：從汽車生產(chǎn)到產(chǎn)品創(chuàng)新，無所不包。它的新車型也許會遭遇滑鐵盧（正如1957年推出的首批美國車），但到了第二版本，首款車的許多缺點便會消失，再到第三版本出臺時，這些缺點就幾乎消失殆盡。
最近，歐洲市場感受到了豐田公司這股鍥而不舍的精神。在歐洲，豐田不及大眾（Volkswagen）、雷諾（Renault）等公司。豐田公司歐洲市場推廣總裁Tadashi Arashima爽快地承認，與美國市場相比，豐田公司在歐洲市場“落后20年”。但是，豐田公司通過不斷改進設(shè)計（這是豐田歷來的弱點），并采用更多的柴油發(fā)動機，從而趕超競爭對手。
如今，誰也不敢小覷豐田公司。它的市值已升至1370億美元，是通用（General Motors）、福特（Ford）、戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）、雷諾（Renault）和大眾（Volkswagen）的總和。近來，豐田還開始生產(chǎn)時尚車型。在剛開幕的巴黎車展上，豐田公司展出了最新款的Prius混合動力車（hybrid-engine）。在好萊塢，注重環(huán)保的名流們所開的就是這款車。
業(yè)內(nèi)許多汽車公司都認為，能夠迅速變換策略是獲得成功的前提。在這方面，豐田公司顯得有些格格不入。它是一家謹慎保守的企業(yè)，始終堅持幾十年前的經(jīng)營模式。然而，它已穩(wěn)步趕超了競爭對手，其輕型車的年銷售量位居第二，僅次于通用公司。
其它公司可以從豐田身上汲取一些經(jīng)驗。豐田公司將精力集中在自身的有機增長，而不是通過并購來尋求發(fā)展。它堅持固有的策略，而不是每換一次首席執(zhí)行官就帶來一次發(fā)展方向的突變。和沃爾瑪一樣，它的發(fā)展是反復(fù)式的：盡管作過具體執(zhí)行上的調(diào)整，但它的發(fā)展路向始終如一。
自從《改變世界的機器》（The Machine that Changed the World）一書出版以來，其它公司曾試圖模仿豐田公司的經(jīng)營模式。與其競爭對手的產(chǎn)品相比，豐田汽車的缺陷少，成本低。這是豐田供應(yīng)商、經(jīng)銷商和員工互相合作的成果。《改變世界的機器》一書是1991年研究豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)的一份報告，該生產(chǎn)系統(tǒng)由公司的工程師大野耐一(Taiichi Ohno)開發(fā)。
豐田公司的做法與福特等制造商形成了鮮明的對比。在20世紀，福特公司曾多次突然改變發(fā)展方向，最近的一次是在比爾•福特（Bill Ford）接替雅克•納瑟（Jacques Nasser）擔任首席執(zhí)行官之后。英國Autopolis咨詢公司的合伙人約翰•沃莫爾德（John Wormald）說：“豐田公司并不是所有方面都很完美，但在避免內(nèi)耗和浪費精力方面做得比其它公司好得多。”
豐田公司這種自律性使它不像其它公司那樣背負太多的“包袱”。雖然它可針對不同市場調(diào)整其汽車產(chǎn)品，但它的制造“平臺”（即不同車型共有的基本結(jié)構(gòu)）更為有限。去年，它的低成本制造策略使其在美國市場上銷售的每輛汽車平均利潤達到1700美元，而通用公司每輛車的平均利潤為180美元。
奇怪的是，其它公司在某些方面至今仍未能趕上豐田。豐田公司幾乎從不隱瞞其經(jīng)營模式：它經(jīng)常與其它公司共享制造設(shè)備。例如它在美國的首家工廠就是與通用的合資企業(yè)；它與PGA標致雪鐵龍（PGA Peugeot Citroen）合建的新廠很快也將在捷克投產(chǎn)；前不久，它還與中國的一家汽車制造商簽署了一項協(xié)議，從明年開始在中國生產(chǎn)Prius混合動力車。
豐田公司的日本背景加上耐心十足的投資者使其可以把目光放遠，但它的美國競爭對手卻要面對沉重的壓力，關(guān)注短期效益。但這不是豐田公司成功的全部原因。戴姆勒-克萊斯勒公司也有德國銀行界和股東的默默支持，盡管德國的銀行和公司股東們長期忍受壞消息，但很少向公司施加壓力。盡管如此，戴姆勒-克萊斯勒公司也沒在美國市場上大獲成功。
豐田公司取得成功更為重要的一點在于它的企業(yè)文化：謙恭、虛心好學(xué)（同時也愿意與他人分享自己的經(jīng)歷）以及解決問題時的無窮毅力。大野耐一先生堅持生產(chǎn)線上的問題必須徹底分析并予以解決，而不是追求快速方便的對付辦法。正是這種執(zhí)著態(tài)度一直推動豐田公司的發(fā)展。
Prius混合動力車便是一個很好的例子。公司于1993年開始研制汽電混合引擎的項目，當時，美國公司正熱衷于耗油量極大的運動型多用途汽車（sports utility vehicles）。豐田于1997年在日本推出首輛Prius混合動力車；但直到去年，當?shù)诙顒恿Ω鼜姷腜rius車推出之后，它才開始在美國熱銷。現(xiàn)在此車的訂貨期需5個月。
最近，豐田公司卻為自己的成功感到苦惱，它擔心如此成功反而不利。公司現(xiàn)已占有全球市場份額的10％，其“目標”是在2010年把這個數(shù)字增加到15％。公司總裁張富士夫（Fujio Cho）曾談到公司的“危機感”，即隨著公司的不斷擴張，豐田的企業(yè)文化將被淡化。已有顧客投訴說，豐田公司在美國的汽車代理商非常傲慢自大。
Arashima先生說：“我不敢肯定公司的規(guī)模是不是問題，但成功肯定是一個問題。我們知道，公司不會永遠成功，我們必須不斷努力。”這話的確明智，但我們不能太當真。畢竟，每隔幾年都有一些公司從勝利走向失敗。但是70年來，豐田公司一直固執(zhí)地掃除發(fā)展道路上的障礙。而要改變這樣難得的好習慣則不是一件容易的事。