豐田模式(The Toyota Way)節(jié)選
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全球最賺錢車廠：豐田續(xù)創(chuàng)競爭優(yōu)勢之道
豐田汽車公司最早引起世界注目是在一九八○年代，當(dāng)時日本企業(yè)及其產(chǎn)品的品質(zhì)和效率確有獨(dú)到之處，日本制造的汽車比美國車耐用，需要的維修顯著較少。到了一九九○年代，更明顯的跡象顯示，相較于其它日本汽車制造商，豐田汽車公司顯然更特別、突出，它的工程與制造模式達(dá)成令人難以置信的流程與產(chǎn)品一致性。豐田的汽車設(shè)計更快速，
可靠性更高，同時，即使在日本汽車業(yè)勞工工資水準(zhǔn)相對較高的情況下，豐田仍然得以維持極具競爭力的汽車制造成本。更令人印象深刻的是，每當(dāng)豐田出現(xiàn)明顯弱點(diǎn)、似乎將不敵市場競爭時，它總是能奇跡似地解決問題，并且以更強(qiáng)壯之姿卷土重來。
今天，豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車制造商都還要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，若現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大的汽車制造商。
過去數(shù)十年來，豐田所發(fā)明的精實(shí)生產(chǎn)(lean production)，又名豐田生產(chǎn)制度(Toyota Production System，簡稱TPS)，帶動了全球幾乎所有的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，它們競相采行豐田的制造與供應(yīng)鏈管理理念與方法；豐田的產(chǎn)品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計費(fèi)時不到十二個月，而其它競爭者通常得花上兩到三年；它在全球各地被事業(yè)伙伴與競爭者視為是高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的標(biāo)竿；其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)，讓消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車。
到底豐田的成功秘訣是什么呢
與內(nèi)部顧客和外部顧客共創(chuàng)價值的經(jīng)營理念—豐田能持續(xù)締造如此輝煌成就，是卓越的作業(yè)流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把作業(yè)流程的卓越性變成其策略武器。這種作業(yè)流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括實(shí)時生產(chǎn)(just-in-time)、改善(kaizen)、單件流程作業(yè)(one-piece flow)、自動化(jidoka)、平準(zhǔn)化(heijunka)等，這些生產(chǎn)技巧孕育了精實(shí)制造革命。
但是，工具與技巧并不是使企業(yè)轉(zhuǎn)型的秘密武器，豐田之所以能持續(xù)成功地實(shí)行這些工具，必須歸功于該公司以了解與激勵員工（亦即內(nèi)部顧客）為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營理念。
主導(dǎo)豐田生產(chǎn)制度中的技巧與工具的經(jīng)營管理原則可以區(qū)分為四大類：理念(philosophy)、流程(process)、員工／事業(yè)伙伴(people／partners)、解決問題(problem solving) 。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)
領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊與文化，能制定有效策略，能建立堅實(shí)的供貨商關(guān)系，以及能打造并維持一個學(xué)習(xí)型組織：
一、長期理念
豐田非常重視著眼于長期的思維，公司高層著重為顧客（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）及社會創(chuàng)造與提高價值，這個目的主導(dǎo)該公司的長期方法─建立一個學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田的投資將無法達(dá)成持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。
二、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果
豐田是一個流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程，正確的流程始于「單件流程作業(yè)」，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達(dá)成最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田汽車公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成果。
三、藉由員工與事業(yè)伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價值
豐田的成功模式中包括專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業(yè)」是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現(xiàn)，否則后續(xù)的生產(chǎn)流程就會停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。
四、持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力
豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于辨識問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。
在顧客需要時提供他們所需要的東西
精實(shí)的企業(yè)到底是怎樣的面貌呢？豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一大野耐一（Taiichi Ohno）的說明很簡潔：「我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時間，藉由移除不能創(chuàng)造 價值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時間。」
豐田在二次大戰(zhàn)后發(fā)展出豐田生產(chǎn)制度時，該公司正面臨比福特汽車公司與通用汽車公司更艱困的企業(yè)環(huán)境，福特和通用采取大量生產(chǎn)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使用大型設(shè)備以盡可能生產(chǎn)更多、更便宜的零組件；可是，豐田面臨的戰(zhàn)后日本市場規(guī)模很小，同時，它也必須以相同的組裝線生產(chǎn)出各種車輛，以滿足不同顧客層的需要。因此，豐田需要的作業(yè)流程關(guān)鍵是靈活彈性，這一點(diǎn)使豐田獲致一個重要的洞察：當(dāng)你把前置期(lead time)縮短，并著重維持生產(chǎn)線的彈性時，實(shí)際上就能提升品質(zhì)、對顧客需求作出更佳因應(yīng)、提高生產(chǎn)力，以及改善設(shè)備與空間的利用率。若從每部機(jī)器制造的每個產(chǎn)品單位成本來看，福特汽車公司采取的大量生產(chǎn)方法極具成效，但是，顧客需要的是更多選擇，傳統(tǒng)的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到這點(diǎn)。在一九四○年代和一九五○年代，豐田的努力方向是去除從原物料到最終成品的生產(chǎn)流程中每個步驟中時間與物料的浪費(fèi)，其生產(chǎn)流程之設(shè)計，針對的是現(xiàn)今絕大多數(shù)公司追求的相同境界：更快速、彈性的作業(yè)流程，以最高品質(zhì)及可負(fù)擔(dān)得起的成本，在顧客需要之時，提供他們需要的東西。
在邁入二十一世紀(jì)后，豐田在全球市場的成功基礎(chǔ)依然是著重?zé)o間斷的作業(yè)流程。還有不少公司，也以縮短前置期、提高存貨周轉(zhuǎn)率、快速收帳等特色達(dá)成快速成長而聞名，戴爾計算機(jī)(Dell Computer)就是一個例子，但是，就連戴爾計算機(jī)也還只是剛踏入邁向精實(shí)企業(yè)之路，而豐田卻已經(jīng)在這條路上學(xué)習(xí)與努力了幾十年。
讓我們來看看豐田生產(chǎn)制度對于「不創(chuàng)造價值之浪費(fèi)」有相背于一般直覺的下列看法：
一、許多情況下，最佳做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)物料或零組件。因?yàn)椋@么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)制度中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。
二、通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維持平順的生產(chǎn)時程表，而不是根據(jù)實(shí)際顧客訂單的需求波動來生產(chǎn)。維持平順的生產(chǎn)時程表(平準(zhǔn)化)是無間斷流程與后拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降至最低水準(zhǔn)。平準(zhǔn)化生產(chǎn)系指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項目數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯波動與變異。
三、通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直接勞動成本。當(dāng)你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費(fèi)情形除去時，你必須對工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。
四、讓你的員工忙碌于盡可能快速地生產(chǎn)物料或零組件，這并不一定是最佳做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客(包括外部顧客與內(nèi)部顧客)之需求量來生產(chǎn)物料或零組件，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會造成另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會導(dǎo)致雇用過多勞工。
五、最好能選擇性地使用信息技術(shù)，而且許多時候，縱使可以采取自動化以降低勞工人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以為支持。
轉(zhuǎn)化為顧客所需要的東西，才能創(chuàng)造價值
換言之，豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費(fèi)，而非杜絕，這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)后，對于「未能創(chuàng)造價值的浪費(fèi)」所獲得的特殊洞察：它和充分運(yùn)用勞工與機(jī)器設(shè)備沒有太大關(guān)連，主要的影響因素是把原物料轉(zhuǎn)化成可銷售的商品的流程。大野耐一親自觀察工廠作業(yè)的目的，是為了辨識出可以為原物料增加附加價值的活動，不能創(chuàng)造附加價值的活動則予以摒除，透過此觀察學(xué)習(xí)之旅，他學(xué)會繪制
價值流程，從原物料轉(zhuǎn)化成顧客愿意付錢購買的最終產(chǎn)品。這是一個徹底不同于大量生產(chǎn)的方法，大量生產(chǎn)方法的思維只是從現(xiàn)有的生產(chǎn)流程中辨識、列舉與排除浪費(fèi)的時間與工作。
你若采取相同于大野耐一之旅，檢視你的組織的流程，可以觀察到原物料、發(fā)票開立、服務(wù)支持、研發(fā)部門得出的原型組件等如何被轉(zhuǎn)化成顧客需要的東西，亦即你可以繪制出你的事業(yè)流程。但是，再更深入檢視，你可能會發(fā)現(xiàn)，它們往往被轉(zhuǎn)送堆放于某處一段相當(dāng)長的時間后，才會被用于下一個流程或被轉(zhuǎn)化。沒有人喜歡在旅程中被改道，并排隊等候長時間，大野耐一認(rèn)為，物料也一樣缺乏這種耐性，怎么說呢？若大批物料生產(chǎn)出來后被堆放等候下一個制程；若服務(wù)支持在一旁等候；若研發(fā)部門收到原型組件，卻沒有時間進(jìn)行測試，那么，這種堆放等候進(jìn)入下一個作業(yè)階段的時間與空間就是浪費(fèi)，會使你的內(nèi)部與外部顧客失去耐性。
因此，豐田生產(chǎn)制度始于顧客，思考的是：「從顧客角度而言，豐田能為他們創(chuàng)造什么價值？」在任何流程，不論是在制造、行銷，或產(chǎn)品發(fā)展中，唯有把產(chǎn)品、服務(wù)，或活動的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價值。
（本文摘自麥格羅．希爾出版之《豐田模式》一書。）