向豐田學習管理,TPS豐田模式是一種思維
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中國的很多制造企業(yè)在學習豐田的精益生產(chǎn)模式，一些人甚至把豐田模式看作是一種特殊的生產(chǎn)程序。其實，豐田模式遠不止這些。如果豐田模式僅停留于生產(chǎn)過程，可能早已經(jīng)過時了。因為汽車業(yè)是強調(diào)不斷創(chuàng)新、不斷變化的產(chǎn)業(yè)，所以僅僅提高生產(chǎn)效率，以更低的成本進行批量生產(chǎn)已經(jīng)不合時宜。在我看來，豐田模式是一種不斷改進、強調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。這種精神早已滲透到豐田的各個層面，而不僅是生產(chǎn)層面。
豐田模式，改善永不止步
當然，豐田的整個系統(tǒng)也一直處于革新中，我們比以前更加注意人才培訓。人才培訓已經(jīng)不是對生產(chǎn)工人或者是工程師的培訓，我們更加注重對中層經(jīng)理的培訓。因為中層經(jīng)理是整個組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標是什么。例如，我們可以按不同生產(chǎn)線規(guī)劃，把不同的市場項目交給一個經(jīng)理人負責，而管理組織的這個經(jīng)理人就是豐田模式的實施者。如果他們不懂得如何達到目標，并將其按照豐田模式計劃、執(zhí)行、檢查、改進，整體計劃是很難推進的。在豐田總部和一些重要的分公司，中層經(jīng)理已經(jīng)成為貫徹豐田模式不可或缺的推動力量。
然而，這種培訓是有講究的。首先，培訓思路不是空洞地講某個理念或者某個管理思想。豐田一直認為，思想和理念不解決任何實際問題。所以，培訓內(nèi)容往往是針對工作中的具體問題。例如，得到一項任務時，經(jīng)理人必須知道如何將其細分，如何同下屬共同檢查和改進工作中的失誤，最后保障做出整體改進。
這種培訓也是周期性的，有時公司會對經(jīng)理人以6個月為周期，安排相同主題的培訓，只是培訓針對的問題會不同。這種培訓最終是提高豐田的戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力。
事實上，執(zhí)行力度也是豐田模式發(fā)生改變的重要保障。這里不要把計劃、執(zhí)行、檢查、改進看成一個封閉的循環(huán)，要知道這是一個螺旋式上升的過程。在計劃方面，我們更加強調(diào)制定老老實實的目標。當計劃得到認可后，成本、時間、人力、占據(jù)資金等因素成為執(zhí)行時必須考慮的因素。而檢查則要求每個人都有很好的自省能力，并且保持負責任的態(tài)度,最終目標是達到改進。
這在實踐中的確不容易做到，因為你需要時刻提醒自己精益求精。不過因為豐田有很好的溝通和團隊協(xié)作傳統(tǒng)，所以我們努力保持上述每個環(huán)節(jié)的透明，并提倡組織之間的相互檢查，這樣才能將不確定性降到最低。
盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發(fā)展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。從我加入豐田公司以來，這些字眼就不停地重復。
我認為學習豐田模式不在于你模仿。因為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的。豐田模式在每個地方的實施方法也不盡相同。舉一個例子，在日本本土，如果豐田的生產(chǎn)中出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線就應該立即停止，檢查生產(chǎn)過程中的差錯。這就是說，停板是整體生產(chǎn)線的責任而不是叫停生產(chǎn)板的工人的責任。我們當時在美國進行生產(chǎn)時，也提倡看板生產(chǎn)。一名美國工人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)發(fā)動機配件時工序出了問題，他拉停板，但心中充滿了恐懼，原因在于他認為是由于個人原因?qū)е铝松a(chǎn)線出現(xiàn)問題，并擔心由于個人問題而被老板炒魷魚。
后來豐田的看板生產(chǎn)并沒有在美國本土實施，也不再提倡工人發(fā)現(xiàn)問題時就拉停看板,而是通過即時統(tǒng)計，以三個小時生產(chǎn)標準統(tǒng)計結(jié)果進行反饋。這樣既保障了生產(chǎn)的精確性，又符合了美國當?shù)氐牧晳T。所以在生產(chǎn)過程中，一定考慮當?shù)氐膶嶋H情況，在借鑒中學習豐田模式，可能會比較理想。豐田模式并非千篇一律，即使在中國不同地方，豐田生產(chǎn)模式都是不完全相同的。
還有一個例子是，豐田強調(diào)零庫存，后來，我們發(fā)現(xiàn)零庫存會使生產(chǎn)進程發(fā)生中斷。我們強調(diào)適量庫存，以保障對生產(chǎn)線的持續(xù)供貨。但是庫存量在不同地區(qū)是不同的。
在天津廠，各個供貨區(qū)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間距離較遠，我們就提倡圓周型的運輸路線，運輸車經(jīng)過所有的供貨區(qū)后集中送到生產(chǎn)線，這就需要較高的庫存。而對于在成都和西安的其他工廠，供貨區(qū)離生產(chǎn)線近，我們就采取星型路線進行供貨，這樣需要較少的庫存。
中國有句話叫做“因地制宜，因時制宜”，對于不同生產(chǎn)工廠來說，生產(chǎn)環(huán)境不同，所以計劃、執(zhí)行、檢查、改進中四個環(huán)節(jié)要考慮的因素是不同的。豐田模式需要不斷優(yōu)化，抓住主要環(huán)節(jié)學習才是可行的。
精益生產(chǎn)模式讓豐田在中國更完美
豐田在中國建立了完整的產(chǎn)品線，從高檔轎車到越野車再到廉價車。完整的產(chǎn)品線有助于實現(xiàn)資源共享，例如我們剛剛在中國發(fā)布的銳志，就可以采用皇冠發(fā)動機生產(chǎn)線，而在配件供應方面也實現(xiàn)了65%以上中國本地供貨。這樣豐田的新車型推向市場就更加及時,這是相對于中國本土和其他對手的優(yōu)勢。
其次，完整的產(chǎn)品線還可以使豐田在中國尋找更多的市場機會，發(fā)現(xiàn)更多的細分市場，使豐田模式變得完善。例如，我們可以發(fā)掘不同消費者對于服務方面的共性需求，進行改進，也可以讓銷售方式變得更加靈活。
豐田模式最需要完善的是銷售模式，這正是我們在做的。只要永遠不滿足，就會永遠有向前的動力，也會使豐田整體眼光看得更遠。