流程管理和六個西格瑪?shù)奈磥?/h3>
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不久以前,持續(xù)性和穩(wěn)定性還是企業(yè)運營的宣傳口號,而如今,隨著客戶成熟度的不斷提高和競爭的越來越激烈,不斷提高運營績效成為了企業(yè)運營的焦點.于是,企業(yè)資源計劃(ERP)、平衡計分卡(balanced scorecard)、供應(yīng)鏈整合以及“目前管理層的最愛” 六個西格瑪?shù)燃娂姵蔀榱耸紫瘓?zhí)行官們手中的香餑餑. 雖然 以上這些措施中的每一種都能夠改善運營績效,但只有使它們緊密團結(jié)在流程管理這一“大傘”下,才能把它們成功地整合在一起. 否則,企業(yè)將面臨計劃分散化的風(fēng)險.不言而喻,計劃分散化是極其有害的;既稀釋了企業(yè)資源,造成企業(yè)內(nèi)部各個團隊之間不必要的競爭,又使企業(yè)產(chǎn)生了歇斯底里的情緒.
通過將各種有助于提高企業(yè)運營績效的措施在流程管理這一旗幟下進行整合,強生公司(Johnson & Johnson)、默克公司(Merck)等都取得了不錯的成績,同時還成功地避免了計劃分散化的風(fēng)險.在執(zhí)行過程中,這些公司確保了這些措施之間是相輔相成的,而不是相互競爭、相互抵消的.特別地, 將六個西格瑪定位在流程管理這一旗幟之下,既使得公司獲益匪淺,又避免出現(xiàn)了“牛頭不對馬嘴”的情形. 流程管理
流程管理是以嚴(yán)格設(shè)計和認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)“端對端”(end-to-end)之間流程為中心,旨在提高企業(yè)運營績效的一種有機方式.而業(yè)務(wù)流程是以客戶創(chuàng)造價值為目的的企業(yè)相關(guān)活動的有機組成.如訂購履約流程、產(chǎn)品開發(fā)流程和售后服務(wù)支持等等.任一業(yè)務(wù)流程中的所有活動都必須同心合力,都必須為服務(wù)客戶需要這一共同目標(biāo)努力奮斗,都必須在流程設(shè)計規(guī)定的指引之下進行;參與流程的每一員工都必須著眼于團隊利益.
一般而言,企業(yè)擁有5-10個業(yè)務(wù)流程是切實可行的.以訂購履約流程為例,該流程包括了從客戶下定單到客戶收到所定之物并付清款項為止的所有活動,它橫跨了幾大事業(yè)部,將客戶服務(wù)、物流、財務(wù)以及制造等全部整合在一起.
而在事業(yè)部制的企業(yè)里,各項活動互不相干,彼此為自己的績效目標(biāo)而運作,因此,沖突和重復(fù)勞動在所難免,成本開支急劇增加.而且,由于沒有固定的人自始至終對此負(fù)責(zé),因而也就沒有形成一套有序的流程方案.
流程管理則確保了所有相關(guān)活動在流程這一大背景下進行設(shè)計和執(zhí)行.當(dāng)員工意識到他們參與的活動只是某一更大型活動的某一組成部分時,他們都能圍繞著客戶或者某一共同目標(biāo)進行運作.當(dāng)流程擁有一個明確的端對端設(shè)計方案時,員工就有參考的依據(jù)和導(dǎo)向,經(jīng)理階層管理起來也就游刃有余.(見附錄1:“實施流程管理的前奏”)
流程管理的中心角色是流程所有者(owner).流程所有者必須要求所有參與流程的員工都要接受相關(guān)培訓(xùn),都能理解流程的運行.必要之時,還必須對流程進行相應(yīng)的調(diào)整和改進.當(dāng)流程的當(dāng)前績效與預(yù)期的績效相差甚遠時,流程所有者還必須創(chuàng)建一個全新的流程也就是進行項目重組.
流程管理的回報同樣令人羨慕.由于擁有了嚴(yán)格的流程設(shè)計,稀缺的資源和時間不再被白白浪費,企業(yè)運營績效自然而然地得到了提高.例如,卡特匹勒公司(Caterpillar)為創(chuàng)建新模型引進了一個正式的、四階段的流程.結(jié)果,新產(chǎn)品開發(fā)的循環(huán)時間由原來的八年下降為現(xiàn)在的三年.
通過將員工集聚起來,圍繞某一共同的、以客戶為導(dǎo)向的目標(biāo)齊心協(xié)力,流程管理同樣能夠創(chuàng)造收益. 一家半導(dǎo)體制造商在20世紀(jì)90年代初就是這樣行事的.起初,由于執(zhí)行定單的職責(zé)被橫切,由幾個部門分別負(fù)責(zé)其中的一塊,因而,在部門利益的驅(qū)使下,拖沓、沖突等紛紛呈現(xiàn),造成客戶定單需要180天才能得到履行.通過向員工灌輸整體流程的思想,通過引進周期時間作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn),最終,該公司成功地將定單履約時間由原來的180天降為現(xiàn)在的45天.
流程管理也為項目重組提供了框架.企業(yè)的成功取決于設(shè)計良好的流程的有效運作.無論員工如何努力,他們都無法超越流程的設(shè)計能力范圍.要想不斷提高企業(yè)運營績效,就必須不斷改善流程設(shè)計.
Progressive Casualty 保險公司就是一個典型代表.通過運用流程管理,該公司在處理索賠方面的效率得到了飛速提高.起初的索賠程序是這樣的:索賠申請人先將事故情況告訴保險代理人,后者再將相關(guān)信息傳遞給該公司的某位客戶服務(wù)代表,客戶服務(wù)代表然后將信息傳遞給索賠經(jīng)理,等同類索賠申請較多時,索賠經(jīng)理將進行“批處理”,隨后指定某位保險顧問進行勘察.一般而言,從事故發(fā)生到保險顧問勘察需要7-10天的時間.由于對索賠申請的快速反應(yīng)是衡量客戶滿意度的重要指標(biāo)之一,該公司決定提高處理速度,由于意識到不可能通過使員工工作更努力(他們已經(jīng)相當(dāng)努力了)或減少出錯率(出錯率為零)來達到目的,因此該公司在1992年決定重新設(shè)計整個流程.如今, Progressive保險公司在顧問們被組成一個個團隊,當(dāng)索賠申請電話打進時,某位顧問負(fù)責(zé)接聽電話,如果必要的話,將立即通知另一位顧問趕赴現(xiàn)場取樣.現(xiàn)在,該公司的反應(yīng)速度已經(jīng)由原來的天數(shù)變成了小時數(shù).
如今,IBM,杜克動力(Duke Power)、聯(lián)合包裹服務(wù)(UPS)以及Cadbury Schweppes等公司都將流程管理作為各自提高運營績效的中心環(huán)節(jié).然后,流程管理不僅僅是一種改善單個流程績效的有效方式,它還是一種運營和管理企業(yè)的有效方式.傳統(tǒng)管理系統(tǒng)—無論是聚集于度量、補償機制還是聚集于組織結(jié)構(gòu)和管理層作用—與流程都是格格不入的,他們都是為事業(yè)部制式的企業(yè)量身定做的.但隨著流程管理越來越深入“民心”,所有組織的管理系統(tǒng)都重新聚集于支持流程.員工現(xiàn)在以團隊為單位展開工作,而不像以前那樣單賓作戰(zhàn);公司的補償機制與業(yè)務(wù)的結(jié)果掛鉤,而不是以前的按業(yè)務(wù)量或按資排輩;經(jīng)理成為了教練,而不再是以前的監(jiān)督者角色.計算機系統(tǒng)用來支持端對端流程,而不是以前的各個部門;企業(yè)文化既鼓勵個人負(fù)責(zé)制,也鼓勵集體責(zé)任制.實施流程管理,并以其他管理系統(tǒng)作為強大支持后盾的企業(yè)就是流程企業(yè).流程企業(yè)的聚焦點是客戶,整個企業(yè)都是圍繞著它的各種流程進行管理.(見附錄2:“傳統(tǒng)企業(yè)VS流程企業(yè)”)
除了能夠直接提高運營績效以外, 流程管理還提供了一個將包括企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈整合、兼并整合、全球化、電子商務(wù)、平衡計分卡、經(jīng)濟附加值(EVA)和客戶關(guān)系管理(CRM)在內(nèi)的各種改善績效的舉措加以整合的框架和舞臺.這些舉措有的是基于技術(shù)的使用,有的是以安裝全新的績效度量系統(tǒng)為中心,還有的則更具戰(zhàn)略意義.然后,當(dāng)你仔細觀察這些舉措時,他們都有一個共同的特性:以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ).特別地,就最新的績效改善計劃—六個西格瑪而言,流程管理是極其重要的.
六個西格瑪
從技術(shù)上講,六個西格瑪是一種度量質(zhì)量的單位,也就是百萬分之三點四的出錯率.就大多數(shù)公司而言,其產(chǎn)品質(zhì)量水平一般在2～3個西格瑪之間徘徊,也就是每一百萬件產(chǎn)品中大約有66000～300000件產(chǎn)品不合格.
實際上,六個西格瑪已經(jīng)成為一系列旨在提高質(zhì)量、降低成本的技術(shù)和方法論的代名詞.關(guān)于六個西格瑪方法論,使用最廣泛的稱呼是DMAIC「界定(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)和控制(control)」.DMAIC提供了一種結(jié)構(gòu)性的、有章可循的解決企業(yè)問題的方法論.
實施六個格瑪?shù)那疤釛l件是企業(yè)需要一種有章可循的、有機的方式能夠降低和消除困擾企業(yè)運營的分歧、浪費和出錯率,從而得以不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本. 六個西格瑪在解決企業(yè)問題方面是既治標(biāo),又治本!通過運用DMAIC,首先對企業(yè)存在的問題進行界定和定性分析,然后收集與此問題相關(guān)的度量數(shù)據(jù),隨后使用分析工具進行追根刨底,找出問題的最終根源,在此基礎(chǔ)上,提出解決措施,最后,對改善后的運營活動必須采取持續(xù)性的控制活動,以確保類似問題不再發(fā)生 . 六個西格瑪工具箱里擁有許多技術(shù)性工具,主要是統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析和改善質(zhì)量方面的.有些與全面質(zhì)量管理(TQM)時代的工具極其相似,另一些則更先進、更精密. 六個西格瑪是一種基于項目的方法論.通常,都是由六個西格瑪黑帶(專家型參與者)率領(lǐng)項目組進行操作,一般需要3～6個月時間才能完成,能夠給企業(yè)帶來150000～500000美元的收益.每年,每位黑帶應(yīng)當(dāng)能夠完成4～6個項目.
六個西格瑪?shù)恼嬲υ谟谒峁┝艘环N解決企業(yè)運營復(fù)雜性的方法.導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因多種多樣,既可能是由于機器度量不精確、原材料不符合標(biāo)準(zhǔn),也可能是由于操作不當(dāng).不像其他企業(yè)努力嘗試各種隨機方案,使用六個西格瑪?shù)钠髽I(yè)則直接瞄準(zhǔn)問題的癥結(jié)所在,然后對癥下藥.在相當(dāng)程度上,六個西格被比作是一種偵探性工作,在各種線索之中進行篩選,然后以一種理性的、合乎邏輯的方式加以解決. 例1 一家制藥公司對某種化合物的需求激增,但該化合物生產(chǎn)線的產(chǎn)量極低.該公司認(rèn)為問題在于供應(yīng)商提供的某種原材料的質(zhì)量不過關(guān).然而,六個西格瑪?shù)姆治鼋Y(jié)果卻顯示,問題的真正原因在于生產(chǎn)設(shè)備的不同組成部分的溫度存在差異.通過將HVAC系統(tǒng)調(diào)節(jié)到標(biāo)準(zhǔn)溫度,該化合物的產(chǎn)量提高了60%,直接節(jié)約開支約1700多萬美元.而且,由于產(chǎn)量的提高使得該公司推遲了追加5億美元用于建一座新型生產(chǎn)設(shè)備的投資計劃.
例2 作為質(zhì)量控制工作的組成部分之一,制造廠定期會對藥片進行抽樣檢查,將其放在液體中進行溶解,然后進行檢測.但令人遺憾的是,測試結(jié)果常常存在沖突,需要進行高比率的再勞動.六個西格瑪通過分析,發(fā)現(xiàn)問題出在“將空氣加入以促進藥片溶解”這上步驟上.由于對加入多少空氣沒有量的規(guī)定,所以不同的測試者使用的量是不同的.因此,后來通過設(shè)定統(tǒng)一的參數(shù)、嚴(yán)格空氣加入的量,使用再勞動基本消除、質(zhì)量得到提高,成本也降低了.
六個西格瑪?shù)倪\營軌道
20世紀(jì)80年代,摩托羅拉公司通過將企業(yè)運營構(gòu)建在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)之上,開發(fā)和組織實施了六個西格瑪方法論,獲益匪淺.然而,只有很少的公司尾隨其后.1996年,通用電氣公司(GE)宣布實施六個西格瑪,結(jié)果使得該公司節(jié)約了幾十億美元的開支.其前任首席執(zhí)行官韋爾奇更是將六個西格瑪譽為是該公司曾實施過的最重要的措施.
由于六個西格瑪在通用電氣公司所取得的巨大成就,頓時在美國企業(yè)之中掀起了一股“六個西格瑪”熱潮.在《財富》200強企業(yè)中,至少有25%的企業(yè)宣稱實施了該項計劃,如福特汽車公司、美洲銀行、伊士曼柯達公司、杜邦公司和美國運通(America Express)等等.在2001年6月舉行的一次基于流程的績效改善會議外,在65家寄回調(diào)查問卷的企業(yè)中,40家已經(jīng)使用了六個西格瑪,其余的大多數(shù)也表示不久就會上馬該項項目.許多公司在這方面的決心極其堅定,例如,福特汽車公司就已經(jīng)訓(xùn)練了2500名黑帶,并有將近2000個項目在運營之中.
盡管六個西格瑪盛譽滿堂,但切記,六個西格瑪?shù)某晒Σ⒉坏扔谄髽I(yè)運營的成功. 該項目的許多早期采購者—如柯達公司,施樂公司和寶麗來公司等—最近在業(yè)務(wù)上都經(jīng)歷了相當(dāng)大的反復(fù),即使摩托羅拉公司的績效也是起伏不定.只有通用電氣公司在這方面一枝獨秀,一直擁有卓越的績效表現(xiàn).而且, 許多并沒有實施六個西格瑪?shù)钠髽I(yè)也同樣取得了不俗的業(yè)績,例如,IBM公司就是在放棄了該項目后在20世紀(jì)90年代中期實現(xiàn)復(fù)興的.
甚至那些使用六個西格瑪取得成功的企業(yè)也深知,六個西格瑪并不是萬靈丹. 在這方面,Bombardier公司的經(jīng)歷具有啟發(fā)性和借鑒意義.該公司是一家經(jīng)營航空、鐵路運輸、娛樂產(chǎn)品和金融服務(wù)的加拿大公司,2000年度,該公司擁有80000名員工,營業(yè)收入高達160億加元.在20世紀(jì)90年代初期成功實施全面質(zhì)量管理并知曉六個西格瑪之后.1996年,Bombardier公司的領(lǐng)導(dǎo)人決定上馬該項目;200名黑帶接受了DMAIC方法論的培訓(xùn),500多個項目被實施.該公司在六個西格瑪方面共投資2100萬加元,結(jié)果,取得了豐碩的成果,5年間在凈現(xiàn)金流方面的節(jié)約高達1.37億加元.
1998年,Bombardier公司對六個西格瑪項目進行了一次正式評估; 雖然成果豐碩,但同樣存在許多局限性. 〉大多數(shù)六個西格瑪項目適用范圍過窄,主要集中在低水平、小規(guī)模的活動之上,一般都是局限在某一事業(yè)部之內(nèi).當(dāng)經(jīng)理想將其應(yīng)用于大規(guī)模項目時,結(jié)果常常不令人滿意.
〉 從總體上看,六個西格瑪并不能和公司的戰(zhàn)略很好地匹配.雖然每個單獨的項目都極富成果和價值,但總體而言,這些項目對公司大目標(biāo)的貢獻不大. 〉 由于公司績效層面的改善和突破要求企業(yè)進行根本的變革,因此,六個西格瑪?shù)挠绊懥κ怯邢薜? 換而言之,雖然以DMAIC為基礎(chǔ)的六個西格瑪能夠提高質(zhì)量、降低成本,但其在改善和提高企業(yè)運營績效方面卻并不是那么有效. 過去的十年,諸如IBM、泛美財務(wù)公司(Allmerica Financial)之類的公司降低成本方面成績矚目,成本降低金額高達數(shù)百萬甚至十億美元,而且還成功地提高了客戶滿意度.他們成功的原因在于實施了企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃,而不是DMAIC. Bombardier公司的經(jīng)理也得出了這樣的結(jié)論; DMAIC并不是推動和實施企業(yè)轉(zhuǎn)型的利器. 同樣地,包括美國運通公司、默克公司、摩托公司在內(nèi)的許多六個西格瑪?shù)脑缙趯嵤┱咭驳贸隽讼嗨频慕Y(jié)論.
六個西格瑪?shù)倪@些局限性可以說是和它這種與生俱來的以項目為導(dǎo)向、以解決問題為目標(biāo)的特性天然聯(lián)系在一起的.它運用統(tǒng)計分析工具去揭示和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程執(zhí)行中的錯誤,但這些統(tǒng)計工具并不能提出解決方案 . 六個西格瑪假設(shè)現(xiàn)有流程的設(shè)計在基本層面上都是健全的,只需要進行小修小補就能變得更有高效率.但這種假設(shè)并不是一條通往績效改善的康莊大道. 以項目為導(dǎo)向即使得六個西格瑪便于管理,但也使得其威力大減.一般而言,公司通常組織了幾十個、甚至幾百個項目組進行單獨作戰(zhàn),這樣圍繞小規(guī)模項目的運作雖然成功率很高,投資回報率也很可觀,但是在解決企業(yè)的大難題方面卻捉襟見肘,成效甚低.
六個西格瑪怎樣才能和企業(yè)的其他改善績效的舉措有機地聯(lián)系起來呢?對于企業(yè)而言,管理六個西格瑪?shù)淖罴淹緩骄褪菍⑵渥鳛榱鞒坦芾磉@一巨型武器庫中的一件常規(guī)武器來加以使用
對接六個西格瑪與流程管理
業(yè)務(wù)流程為DMAIC的實施提供了廣闊的沃土. 在開始實施六個西格瑪工程之前,企業(yè)都必須創(chuàng)建一個名為SIPOC(供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、客戶)的模型, 將自身需要解決的問題與某個特定流程聯(lián)系起來,然后規(guī)劃流程,從而使得企業(yè)管理層能夠通過此類流程圖獲得一個分析問題原因所在的框架.一旦知曉了問題的根源所在,解決也就輕車熟路,快馬加鞭了. 雖然DMAIC能夠確保流程每個步驟的正確實施,能夠?qū)α鞒淘O(shè)計進行輕微的修正,但是如果在當(dāng)前績效與預(yù)期績效之間存在較大差距時,那么整個流程必須進行重新設(shè)計. 改善流程績效和創(chuàng)建一個全新的流程之間的區(qū)別在相當(dāng)程度上類似于無效工作和未能提供附加值工作之間的區(qū)別.無效工作是源于個人的錯誤行動,或者是行為的不連貫性.DMAIC在追蹤無效工作原因的根源方面是極其有效的,因此,無效工作能夠被消除.另一方面,由于未能提供附加值的工作是一些將流程加以連接的工作,因些它們是不可能被輕易消除的.流程重新設(shè)計的目標(biāo)只能是盡量減少此類工作的數(shù)目.
而且, 六個西格瑪與流程的執(zhí)行者沒有關(guān)聯(lián).擁有六個西格瑪,業(yè)務(wù)流程也僅僅是解決問題的框架. 正如Bombardier公司的經(jīng)理們在1999年得到出的結(jié)論: 公司是使用六個西格瑪,而不是成為六個西格瑪. 六個西格瑪所蘊含的思想在特定的旨在改善績效的各種措施中體現(xiàn)得淋漓盡致,但在企業(yè)的日常運作中卻不易顯現(xiàn). 六個西格瑪不是一種運營和管理企業(yè)的系統(tǒng),它并不能將一個企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè),也不能帶來發(fā)生此類轉(zhuǎn)變所需的企業(yè)文化、激勵機制、組織架構(gòu)等方面的調(diào)整和變化.
為了克服六個西格瑪?shù)木窒扌?發(fā)揮它的最大功效,企業(yè)應(yīng)該將其置放于流程管理這一更大的舞臺之上. 在流程管理型的機構(gòu)中,流程所有者對業(yè)務(wù)流程的卓越績效負(fù)全責(zé).當(dāng)問題出現(xiàn)時,相關(guān)的流程所有者決定采取相應(yīng)的解決措施;如果該問題與六個西格瑪解決方案有關(guān)的話,那么流程所有者將召集項目組;如果需要進行更大的動作,那么將組成流程重新設(shè)計小組.因此,僅僅當(dāng)必須時,才組成六個西格瑪小組;而且,流程所有者必須確保所有的六個西格瑪項目都圍繞完成流程和企業(yè)的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)而被有機地組織和整合在一起.(見附錄3:“六個西格瑪?shù)乃芎退荒?rdquo;)
Bombardier公司在對其六個西格瑪工程評估之后采購了此類方法.該公司為其流程管理制定了一個有機的計劃:它為公司的主要流程設(shè)定了績效目標(biāo),用“充滿敵意”的流程重新設(shè)計對DMAIC進行了有機補充,并制定了一種機制以決定是否需要流程改善團隊還是流程重新設(shè)計團隊.美國運通、默克、摩托羅位等公司也采取了類似的方法將DMAIC置于流程管理的大傘之下.
也有許多公司已經(jīng)意識到了DMAIC的局限性,但他們?nèi)匀悔ゎB不化,緊抓住六個西格瑪?shù)臉?biāo)簽不放.他們努力拓展其疆域,,使其包括流程管理和流程重新設(shè)計.還有些公司正忙于將通用電氣公司開發(fā)好的用于指導(dǎo)高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)的DMAIC的變量DMADV (界定、度量、分析、設(shè)計和修正)加以應(yīng)用.
但事實不以人的意志為轉(zhuǎn)移.流程管理和流程重新設(shè)計先于 DMADV 和六個西格瑪?shù)某霈F(xiàn),并超越DMAIC的任何拓展形式.拓展六個西格瑪以包括流程管理和流程的重新設(shè)計就相當(dāng)于使籃球包括棒球一樣荒謬,還可以制造混亂,因為對大多數(shù)商界人士而言,六個西格瑪就是DMAIC的同義詞.而且,流程設(shè)計不同于產(chǎn)品設(shè)計,雖然DMADV作為一種產(chǎn)品設(shè)計工具的優(yōu)越性有目共睹,但其作為一種流程設(shè)計工具的有效性卻還有待時日來檢驗.六個西格瑪應(yīng)當(dāng)作為流程管理的組成部分,而不相反.
小結(jié)
流程管理是使企業(yè)運營轉(zhuǎn)營的一系列活動的累加,它為旨在改善機構(gòu)績效的種種舉措提供了一個統(tǒng)一的界面.當(dāng)企業(yè)沿著六個西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)曲線前進時,他們將碰到與以前一樣的困難和挑戰(zhàn);項目激增、回報有限、面對大問題心有余力而力不足以及解決措施重疊等等.而將六個西格瑪置于流程管理的大傘之下能夠使得企業(yè)明曉這些挑戰(zhàn),既能夠使企業(yè)規(guī)避此類問題易發(fā)區(qū)域,又能使企業(yè)獲得持續(xù)收益.
由于流程管理要求對企業(yè)的幾乎所有的管理系統(tǒng)進行大的改變,因此它必須獲得公司最高管理層的絕對承諾.成功實施流程管理的公司將獲得不同尋常的回報;不僅使成本得到節(jié)約,還有新產(chǎn)品上市時間的縮短、客戶滿意度的大幅提高和利潤的激增.