精益六西格瑪?shù)目臻g
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訂單的少批量、多批次是制造企業(yè)的一項(xiàng)新挑戰(zhàn)。兩年前，奚雯所在的公司——上海貝爾阿爾卡特生產(chǎn)的印刷電路板也就數(shù)得見的那么幾個(gè)，如今每天至少要應(yīng)付30多個(gè)品種的產(chǎn)品，生產(chǎn)線每天要換型兩三次才能完成生產(chǎn)任務(wù)。客戶變得越來越挑剔，交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量一樣都不能差。“現(xiàn)在的客戶愈來愈聰明了，消息靈通的很，他們手上的選擇一大把，我們必須學(xué)得更聰明、更有效率才能活下去。”奚雯的上司朱箭不止一次的這么對(duì)員工們說。
去年6月份，公司決定引進(jìn)一種叫“精益六西格瑪”的管理方法改善工廠的生產(chǎn)效率，幾個(gè)咨詢顧問開始在工廠里“蹲點(diǎn)”。奚雯在上海阿爾卡特質(zhì)量部門工作有四五個(gè)年頭了，公司每年都會(huì)有大大小小的改善活動(dòng)，就拿質(zhì)量改善來說，像TPM(全員質(zhì)量管理)、TQM(全面質(zhì)量管理)、QC(質(zhì)量控制)、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、ISO9000等等，她有點(diǎn)不明白，在經(jīng)過這么多的改善之后，究竟還有多少空間是留給“精益六西格瑪”的。
隨處可見的浪費(fèi)
“精益六西格瑪”首先向朱箭負(fù)責(zé)的印刷電路板裝備部門開刀了。朱箭在這家公司工作了有18年，在原上海貝爾和原阿爾卡特沒有合并之前，他是貝爾工程部門的技術(shù)總監(jiān)，兩家公司合并之后，他便負(fù)責(zé)起印刷電路板裝配部門的運(yùn)營。角色的轉(zhuǎn)換給了朱箭很大的壓力，這次引進(jìn)“精益六西格瑪”很大程度也是因?yàn)樗奶嶙h。項(xiàng)目確定之后，朱箭很快便發(fā)動(dòng)各部門的經(jīng)理們組成一個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)委員會(huì)，召開了有幾百人參加的誓師大會(huì)，說服員工們積極參與進(jìn)來。
咨詢顧問們到公司第一件事兒就是到車間里去“探底”。他們發(fā)現(xiàn)工廠里有很多的存貨，但無法分清哪些是流程中不可或缺的東西，哪些又是不必要的浪費(fèi)。到處可見用不著的工具和設(shè)備，似乎沒有一件東西放在流程所屬的特定區(qū)域內(nèi)。
在工廠的中間區(qū)域，咨詢顧問莫百宏被工人指引到一臺(tái)叫做“波峰焊”的機(jī)器面前，據(jù)說它是整個(gè)生產(chǎn)流程里最為昂貴且特別難搞的麻煩東西，這東西可以非常精準(zhǔn)地運(yùn)轉(zhuǎn)上一陣子，然后轟然一聲，沒有什么明顯的理由，就制造出很多缺陷產(chǎn)品，冷不防讓生產(chǎn)進(jìn)度落后好幾天。
他簡(jiǎn)直不敢相信，這就是一個(gè)活生生的制造流程的瓶頸問題：機(jī)器旁邊隨意地停放著產(chǎn)品周轉(zhuǎn)車，讓人分不清哪些是成品，哪些是正在生產(chǎn)的，哪些是將要生產(chǎn)的；機(jī)器上凌亂地?cái)[放著各種工具和夾具；機(jī)器內(nèi)部也充斥著油垢……機(jī)器旁邊就堆了像小山一樣高的進(jìn)料。
“借助精益，我們可以去除倉庫的浪費(fèi)惡習(xí)，使其更有效率。問題是如果原材料送過來，只能等著‘波峰焊’機(jī)器開工，這么一來情況怎能真有所改善呢？同樣的道理，如果一個(gè)企業(yè)符合六西格的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，但晚了兩個(gè)星期才把零缺陷的產(chǎn)品送到客戶的手上，你覺得客戶是欣然接受還是氣得跺腳？”莫百宏說，他認(rèn)為生產(chǎn)線上的改進(jìn)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
由冷漠到雀躍
在導(dǎo)入六西格瑪之前，通常要用5S先熱身，即整理(Sein)、整頓(Seiton)、清潔(Seiketsu)、清掃(Seiso)和素養(yǎng)(Shitsuke)。因?yàn)?ldquo;5S”法不僅可以掃除干擾及不必要的浪費(fèi)，還會(huì)讓所有的人有一種同舟共濟(jì)的參與感。
不過事情并不順利，公司員工尤其是那些生產(chǎn)線上的工人們對(duì)于公司目前正在推行的這項(xiàng)改革并不熱衷，他們個(gè)個(gè)冷眼旁觀，甚至有些抗拒。這幾年，公司里各種各樣的改善活動(dòng)好像從未中斷過，但差不多每次都是雷聲大雨點(diǎn)小，員工早已習(xí)以為常。他們以為這次的“六西格瑪”也是形式上的東西，這個(gè)怪怪的名字讓人覺得陌生而恐懼，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，所謂的改善活動(dòng)無非就是要他們做的更多、更細(xì)心、不能出錯(cuò)，某種意義上是對(duì)他們更加嚴(yán)厲的懲罰。
美國著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家愛德華·戴明博士依據(jù)自己60多年的職業(yè)生涯，總結(jié)出了85/15原則：85%的問題在于工作的方法，只有15%的問題確實(shí)是由于個(gè)人的失誤造成的。“大多數(shù)的質(zhì)量問題在過程中，而不是在于人。”咨詢顧問們一再地解釋，精益六西格瑪正是要解決過程的問題，而非針對(duì)員工個(gè)人，大家的態(tài)度緩和了些。在最初組織的幾次關(guān)于六西格瑪?shù)幕靖拍畹呐嘤?xùn)中，員工們發(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)朱箭也跟他們一起參加培訓(xùn)，主動(dòng)詢問他們工作中遇到的困難和問題，時(shí)不時(shí)地還會(huì)用筆記下來，這讓他們感覺很不一樣。
正如朱箭所想的，真正了解流程的專家，不論是過去還是將來的，都是這些一線員工，就是解決問題速度而言，也沒有人能比得上這些真正在做事的人。接觸時(shí)間多了，就會(huì)知道員工們往往有許多很棒的點(diǎn)子，并且個(gè)個(gè)雀躍萬分、摩拳擦掌，迫不及待隨時(shí)等待展開行動(dòng)。
“5S”的第一步是“整理”。要求員工們必須檢查工作區(qū)域內(nèi)的大小事情，把工具和要組裝的零件都收好，以確保安全，減少流程中來回取零部件和等待時(shí)間；接下來開始準(zhǔn)備待“整頓”的東西，每個(gè)人都必須明確個(gè)人工作區(qū)域內(nèi)的工具和設(shè)備擺放位置，最后，小組必須將工作區(qū)域內(nèi)的地面都清掃干凈，所有的東西都貼上注明屬非永久性儲(chǔ)藏的標(biāo)簽。
第一天，他們從工作區(qū)域整理出足以裝滿一大卡車的垃圾，不能用的工具和容器，淘汰不要的原料，還有廢棄的舊物，然后再用去污劑把所有的東西都清洗一遍。雖然大家都筋疲力盡，但員工們似乎還不滿意，他們還想替每件東西都刷上一層新漆。
實(shí)施精益六西格瑪
有了現(xiàn)場(chǎng)管理“5S”法和可視化工廠的成果，參與到項(xiàng)目中來的質(zhì)量部、工程部的小組成員們就可以毫不費(fèi)力地在一旁看著流程運(yùn)轉(zhuǎn)，原材料和質(zhì)量方面的問題也很快看得一清二楚，當(dāng)大家再開始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)，想法就一個(gè)接著一個(gè)地冒出來。
換型時(shí)間長(zhǎng)帶來的浪費(fèi)似乎是大家最不能容忍的，這一“宿疾”首先列為第一個(gè)要解決的問題。依據(jù)六西格瑪經(jīng)典流程“DMAIC”，即定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)，在確定了“換型問題”之后，大家組成了有20個(gè)人的隊(duì)伍，質(zhì)量部的奚雯當(dāng)選為小組長(zhǎng)。
奚雯將項(xiàng)目成員分成了兩撥，一隊(duì)是工人們按程序正常工作，另外一隊(duì)的人則在旁邊記錄下工人完成的每個(gè)動(dòng)作需要花的時(shí)間，經(jīng)過反復(fù)20多次的數(shù)據(jù)采集，他們發(fā)現(xiàn)電路板生產(chǎn)線平均每次換型時(shí)間為118分鐘，最高時(shí)高達(dá)290分鐘，也就是說每條生產(chǎn)線每天幾乎有一半的時(shí)間是處于非工作狀態(tài)，這讓所有的人都震驚不已。仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，每一次“換型”期間，由于工作人員并沒有預(yù)先統(tǒng)籌安排好生產(chǎn)所需的物料等原因，機(jī)器便不得不停下來。
從精益生產(chǎn)的角度來講，這樣的浪費(fèi)現(xiàn)象完全可以被消除掉。項(xiàng)目組成員為自己設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)：55分鐘完成換型，財(cái)務(wù)部門也配合他們估算了一下，這樣一來至少可以為公司節(jié)省300萬元人民幣。后來，他們通過增設(shè)設(shè)備自動(dòng)切換功能以及統(tǒng)籌安排物料的預(yù)存等盡量減少停機(jī)的時(shí)間。為了縮短因信息傳遞慢而造成的等待時(shí)間，還特地在生產(chǎn)一線配置了對(duì)講機(jī)系統(tǒng)，給前后工序、工藝、設(shè)備工程師、生產(chǎn)線之間工作人員的交流提供了方便。通過努力，換型時(shí)間最終保持在了49分鐘的水平。
有時(shí)候，有些浪費(fèi)現(xiàn)象深深地藏在流程里不外露，以至于根本無法察覺它就是一種浪費(fèi)，久而久之，它們甚至?xí)涣?xí)慣性地當(dāng)作流程的一部分。就拿因?yàn)榇隙a(chǎn)生的浪費(fèi)來說，通常情況下，物料的準(zhǔn)備和使用涉及到計(jì)劃、中心倉庫，在線倉庫(根據(jù)指令隨時(shí)準(zhǔn)備上生產(chǎn)線的臨時(shí)倉庫)、生產(chǎn)等多個(gè)部門，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，幾乎所有的人都認(rèn)為，只要各個(gè)部門把自己的事情作好了，生產(chǎn)就會(huì)流暢運(yùn)作。
最初，項(xiàng)目組的成員們也發(fā)現(xiàn)，各個(gè)部門做的似乎都很到位，計(jì)劃部門排好一天的生產(chǎn)計(jì)劃，中心倉庫根據(jù)計(jì)劃及時(shí)地把物料發(fā)送到在線倉庫，而在線倉庫及時(shí)地根據(jù)計(jì)劃備好料上到生產(chǎn)線，“實(shí)際上，根據(jù)精益生產(chǎn)的理念，物料準(zhǔn)備和使用的整個(gè)過程應(yīng)該摒棄部門職能的邊界，作為一個(gè)整體加以分析，因?yàn)槲锪系却默F(xiàn)象往往正是在部門之間相互不太了解的情況下發(fā)生的。比如說，在線倉庫備好料后送到生產(chǎn)線上等待使用，送早了和送遲了都是一種浪費(fèi)”。這時(shí)候，各個(gè)部門的經(jīng)理們組成的項(xiàng)目推進(jìn)委員會(huì)起了作用，他們配合項(xiàng)目小組成員一起出方案，后來通過對(duì)常用的材料增加庫存以及建立合理預(yù)警和補(bǔ)償機(jī)制等措施，該部門物料等待時(shí)間已經(jīng)降到了原來的三分之一。
該是解決“大麻煩波峰焊”的時(shí)候了。一開始，大家都以為設(shè)備太陳舊了，更換設(shè)備零件即可，但根據(jù)工人們反映，這東西記不清被修整過多少次了，根本沒有用。后來項(xiàng)目組人員經(jīng)過六西格瑪DMAIC的一系列測(cè)量分析發(fā)現(xiàn)，在所有焊接缺陷的殘次品當(dāng)中，開路缺陷占了70.7%的比重，而造成開路缺陷的主要原因很有可能跟焊接時(shí)間的長(zhǎng)短，焊接溫度的高低以及接觸深度有關(guān)系，正如人們所期望的，通過重新科學(xué)地設(shè)置焊接時(shí)間、焊接溫度、接觸深度這幾項(xiàng)重要的參數(shù)。“波峰焊”焊接缺陷從4500PPM(差錯(cuò)率)下降到1800PPM。
根據(jù)公司財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，精益六西格瑪改善項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上能體現(xiàn)出來的節(jié)省至少達(dá)到640多萬元人民幣，更為深遠(yuǎn)的意義在于，公司里人們的行為方式似乎正在發(fā)生著變化，人們慢慢地都在講同一種語言——六西格瑪?shù)恼Z言。目前貝爾阿爾卡特采購部門、財(cái)務(wù)部、人事部也都陸續(xù)加入到了精益六西格瑪?shù)母纳苹顒?dòng)當(dāng)中了。-
回到簡(jiǎn)單的管理
王慧琴/文
TQM、PLM、ERP、CRM、SCM、5S、6σ、……
這似乎是一個(gè)管理時(shí)尚泛濫的年代，在你還沒弄明白這些莫名其妙的字母組合的含義的時(shí)候，新的管理方法又來了。在全球化的產(chǎn)業(yè)外包的趨勢(shì)下，上海貝爾阿爾卡特面臨越來越多的機(jī)遇，只要企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率足夠好，來自阿爾卡特全球的制造外包訂單就會(huì)應(yīng)接不暇。
對(duì)于中國的制造企業(yè)來說，工廠管理的改造似乎并不是那么麻煩。上海貝爾阿爾卡特的事實(shí)證明，僅僅只是最基礎(chǔ)工作現(xiàn)場(chǎng)的清潔、大麻煩“波峰焊”修理，已經(jīng)給企業(yè)帶來了全新的面貌，而且專家們認(rèn)為，上海貝爾阿爾卡特的改善最多也只是達(dá)到了3σ，離6σ的完美程度仍然遙不可及。
東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本人外其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。一年后，企業(yè)就扭虧為盈了。
管理的泛濫也為管理本身帶來了危機(jī)。貝爾阿爾卡特的員工們?cè)诮?jīng)歷了公司里無數(shù)次大大小小的“運(yùn)動(dòng)”之后，逐漸變得冷漠、抗拒，可見，許多管理的結(jié)果并不能讓組織成員感到滿意。因?yàn)椋芾斫o他們的感覺就是權(quán)威、約束、限制、命令的代名詞。一個(gè)人的能力30%是他的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，但70%卻來自于他的熱情，而這次精益六西格瑪對(duì)上海貝爾阿爾卡特的意義在于，這場(chǎng)全民運(yùn)動(dòng)讓所有人都燃燒了起來，誰都知道，在一個(gè)企業(yè)無論要進(jìn)行什么樣的革新，再也找不到比員工的高昂斗志更有力的工具了。在全面調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的基礎(chǔ)上，將日常的管理原則貫徹實(shí)施到底，是管理變革根本所在。