精益供應鏈
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最近一項關(guān)于供應鏈和企業(yè)財務表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明：成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應鏈戰(zhàn)略。由于經(jīng)濟全球化和企業(yè)間競爭的加劇，任何企業(yè)都難以單打獨斗地存活于供應鏈網(wǎng)絡之外，企業(yè)間競爭更多地表現(xiàn)為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業(yè)提升競爭力的有利手段之一。
一條精益供應鏈，就是將從產(chǎn)品設計到顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。物流成本僅是供應鏈成本的一部分。供應鏈成本還包括訂單處理、物料采購、供應鏈計劃以及信息管理等方面的費用。單純縮短合作伙伴的空間距離并非精益供應鏈的全部。實際上，打造精益供應鏈戰(zhàn)略至少包含兩點重要思想：起源于準時生產(chǎn)制(JIT)的精益思想和約束理論(TOC)。
起源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的準時生產(chǎn)制在上世紀70年代直接導致了日本汽車業(yè)的崛起，后被應用到美國的汽車企業(yè)。90年代，美國學者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發(fā)展了JIT的思想，他們認為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費，包括庫存、運輸距離、等待時間等。這一思想也是企業(yè)實施業(yè)務流程再造(BPR)的重要指導原則。消除浪費的直接好處是企業(yè)組織得以精簡、流程得以優(yōu)化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的響應速度。釋放出的資源可以用在別的業(yè)務，從而支撐了企業(yè)的長期成長。
高德拉特(Goldratt)的小說《目標》闡述了約束理論的思想。他認為企業(yè)的目標就是要賺錢，而賺錢能力是由企業(yè)的瓶頸資源能力所決定的，瓶頸資源的閑置意味著企業(yè)整個資源的浪費。因此，企業(yè)的所有活動都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、步驟，或每個程序的改善，認為只要所有環(huán)節(jié)各自做到最好，企業(yè)整體必然會有最大的改進。
高德拉特認為企業(yè)各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，局部最優(yōu)并不代表整體最優(yōu)，單個環(huán)節(jié)的改善卻可能影響企業(yè)的整體效益。例如，一家美國企業(yè)如果僅從生產(chǎn)成本的考慮，可以將某些產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給海外工廠，但這樣卻會影響企業(yè)對本地市場的響應速度。所以，約束理論的實質(zhì)是強調(diào)系統(tǒng)思維，合理利用企業(yè)有限的資源創(chuàng)造最大的
價值流。
精益化策略在產(chǎn)品需求比較容易預測、品種少批量大的企業(yè)比較容易實施。而在今天這個以顧客為中心的消費者時代，顧客的需求越來越挑剔，企業(yè)之間競爭也越來越激烈，這為精益供應鏈的實施帶來了兩大挑戰(zhàn)：如何協(xié)調(diào)供應鏈中的各級企業(yè)以做出全局最優(yōu)的決策？如何面對多變的顧客需求和市場環(huán)境？
傳統(tǒng)上，供應鏈中的各級企業(yè)間由于缺少協(xié)調(diào)和信息共享，只從自身利益出發(fā)作決策，導致供應鏈效率下降和信息扭曲，即牛鞭效應，對供應鏈管理帶來負面影響。試想，如果某天客戶訂單減少一些，在牛鞭效應的影響下，制造商很可能會大幅度減少生產(chǎn)，由此所引發(fā)的缺貨所帶來的損失應該由誰來承擔？在這個高度信息化的社會，信息的準確程度嚴重影響著決策質(zhì)量。打造精益供應鏈，就應該加強企業(yè)間協(xié)作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效應對供應鏈的負面影響。
有些企業(yè)為了提高供應鏈效率，傾向于構(gòu)造龐大的集中式供應鏈。由于缺乏對市場變化的反應能力，這種模式的供應鏈在全球化趨勢下往往不具有競爭優(yōu)勢。
彼得"圣吉在《第五項修煉》中指出：“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果”。也就是說，供應鏈固有的上下游分層結(jié)構(gòu)，造成了供應鏈中的信息扭曲和目標不一致。這種障礙是否難以逾越？圣吉又指出：有效的創(chuàng)意往往來自新的思考方式。一些先進企業(yè)的創(chuàng)新性實踐給我們很好的啟發(fā)，從中可以總結(jié)出一些具有操作性的策略：
產(chǎn)品和流程模塊化。將最終產(chǎn)品分解成可被單獨制造和存儲的模塊，不同產(chǎn)品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單后，直接從供應商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利于并行工程(ConcurrentEngineering)的實施，一些工序可以并行處理從而縮短生產(chǎn)提前期，提高響應速度。模塊化的另一個好處是增加產(chǎn)品的可替代性，例如當某種低端的芯片缺貨時可以用高端的芯片來代替，以維護良好的聲譽。
延遲差異化策略。由于制造提前期和運輸時間的存在，
生產(chǎn)計劃通常在獲得準確的需求信息前排定。在傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中，提前期甚至長達半年至一年。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。
例如，傳統(tǒng)的針織衫制造包括三個主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據(jù)對某一款式不同顏色的需求預測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經(jīng)過檢驗和包裝，成衣被發(fā)往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程，將染色這一環(huán)節(jié)延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風險，也可降低安全庫存量，當今很多服裝企業(yè)都采用了這一延遲策略。
在電子行業(yè)中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的激光打印機最早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由于發(fā)貨提前期較長，各地需求往往難以預測。惠普于是重新設計了電源系統(tǒng)，并將未安裝電源裝置的裸機發(fā)送到各地，然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊。通過延遲策略，企業(yè)可以在不降低服務水平的前提下降低庫存水平，從而節(jié)省持貨成本。
用能力而不是庫存。按照精益的原則，多余的庫存是種浪費，因此應該通過能力來應對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉(zhuǎn)化成庫存，反之則不成立。例如，為了構(gòu)造快速響應的供應鏈，Zara保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。Zara總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉(zhuǎn)率，它有一條不成文的規(guī)矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。
對于一般的企業(yè)來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風險也很大。對于Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對于時裝業(yè)17%-20%的平均水平，風險就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。
擴充能力的另一種策略是協(xié)調(diào)外部資源，為我所用。例如，H&M并不擁有自己的工廠和物流系統(tǒng)，而是借助外包策略和信息系統(tǒng)，構(gòu)造了兩條供應鏈：協(xié)調(diào)亞洲生產(chǎn)的高效供應鏈和協(xié)調(diào)歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈。
H&M認為短的到貨期并不總是最有利的，因為適當?shù)牡截浧诰褪且趦r格、時間和品質(zhì)之間尋求最佳平衡點。對于大批量的基礎時裝和童裝，如果能盡早下訂單是明顯有利的，因此這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)通常放在亞洲，以獲得成本的優(yōu)勢。量小而流行性強的服裝則相當需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應商。
建立柔性的生產(chǎn)能力。柔性的概念來源于柔性制造系統(tǒng)(FlexibleManufacturingSystem)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產(chǎn)能力的目的仍然是通過混同能力(CapacityPooling)來增強企業(yè)抵御風險的能力。
上述各種策略的背后有一個共同的邏輯，那就是預測整體需求比預測個體需求更精確，如果能延后作決策的時間點，就可以獲得更精確的需求信息。打造精益供應鏈需要平衡的藝術(shù)——達到時間和效率的平衡。