如何將六西格瑪與QC小組整合開展現(xiàn)場改善活動
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C小組活動是一種全員參與的以小組為單位的群眾性質量改善活動，最初開始于日本，早在1962年開始展開活動。中國的QC小組活動始于1978年，在各類企業(yè)中，尤其是國有企業(yè)中開展廣泛。由于QC小組活動強調現(xiàn)場員工的自我管理，由于中國企業(yè)員工的自我管理能力差，所以，QC小組在中國開展的效果并不是很好。
六西格瑪活動是一種新興的團隊型的質量改善方法，在20世紀80年代誕生于摩托羅拉公司，在90年代由通用電氣公司發(fā)揚光大。90年代末我國企業(yè)開始嘗試六西格瑪管理活動，但時至今日真正引入六西格瑪活動方式而又后取得成功的企業(yè)卻寥寥無幾。
QC小組和六西格瑪均為團隊（小組）型的質量改善活動，它們之間有共同點也有不同點。
一、QC小組與六西格瑪?shù)墓餐c
1、淵源相同
質量管理理論最初來源于美國，但是，全面質量管理活動卻興盛于日本，QC小組活動是全面質量管理的一種核心形式。
隨著日本制造業(yè)的不斷興起，美國開始學習日本的質量管理模式。由于QC小組強調員工的自主參與，而美國員工的自主意識較差，所以，摩托羅拉就創(chuàng)立了六西格瑪管理方式，通過黑帶、綠帶團隊為主來進行改善活動。
我們可以看到六西格瑪活動的“以顧客為中心”、“以數(shù)據為基礎”的理念其實是來源于全面質量管理。因此六西格瑪活動可以說是QC小組活動方式的升級版。
2、活動課題基本一樣
無論是QC小組還是六西格瑪團隊活動，活動的課題最初都是以生產現(xiàn)場的質量改善為主，QC小組本意就是質量控制小組，而六西格瑪本身是一種質量水平，即不良率在百萬分之3.4。
隨著活動的深入，兩種活動方式現(xiàn)在都擴展到了各個領域，從生產領域擴展到服務領域，甚至擴展政府等非營利組織。
3、活動程序基本相同
QC小組活動一般可分為PDCA四個階段十個步驟，六西格瑪活動一般分為DMAIC五個階段。
QC小組
六西格瑪
P（計劃）
選擇課題
D（界定）：界定問題，確定課題
現(xiàn)狀調查
M（測量）：測量數(shù)據，調查現(xiàn)狀
目標確定
分析原因
A（分析）：挖掘并確定根本原因
確定要因
制定對策
I（改善）：制定并實施改善對策
D（執(zhí)行）
實施對策
C（檢查）
效果檢查
C（控制）：控制過程，鞏固成果
A（處理）
鞏固措施
下步打算
它們都遵循PDCA循環(huán)基本程序，只是表述方式略有差異。
4、活動工具基本一樣
QC小組活動主要應用老七種QC工具和新七種QC工具。這些QC工具也都應用在六西格瑪活動當中，而且應用得更深入透徹。
二、QC小組活動與六西格瑪活動的主要區(qū)別
1、活動的組織模式不同
QC小組的組建主要是自下而上地組建，而六西格瑪團隊完全是一種自上而下的組建方式。
QC小組在日本是由基層員工自發(fā)組建，在中國一般是員工自發(fā)組建或基層車間或班組出面進行組建。無論是哪種形式，都不是由企業(yè)高層統(tǒng)籌進行組建。
而六西格瑪六西格瑪活動是企業(yè)組織的正式活動，由高層領導直接推動。
2、團隊成員構成與活動方式不同
QC小組成員由基層普通員工為主組成，而且一般都是本部門的人員。進行的是業(yè)余活動，沒有脫產專門進行QC活動的人員。
六西格瑪活動團隊則由企業(yè)中層基層精英組成。六西格瑪團隊由倡導者、黑帶大師、黑帶和綠帶組成。倡導者一般為企業(yè)高層領導；黑帶是團隊的直接主管，綠帶是團隊活動中的不脫產人員，是在基層管理人員或基層技術人員。團隊成員一般來自多個部門。
其中黑帶為脫產人員，專門協(xié)調、指揮六西格瑪活動，直接對活動結果負責。
3、課題的大小不同
QC小組活動多為改進生產現(xiàn)場某一具體問題而組建，其選題有“小、實、活、新”的特點。
六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯而來，是從企業(yè)的組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標推導過來的。
4、結果考核
QC小組活動強調持續(xù)改善以及員工的參與感，并不總是強調量化的改善結果。但六西格瑪團隊是活動則非常關注活動結果，而且一定要對結果進行量化評估。
三、六西格瑪活動方式與QC小組活動方式的結合應用
在中國，QC小組活動開展的要比六西格瑪活動廣泛得多，所以，我們主要探討如何用六西格方式改善QC小組活動方式
1、課題選擇
QC小組往往著眼于企業(yè)現(xiàn)場的局部環(huán)境，以自下而上的方式選擇課題。
這些課題缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，有許多課題偏離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不僅沒有給企業(yè)帶來經濟效益，反而白白浪費了大量的人力和財力。
所以，在選擇QC小組課題時，要參照六西格瑪團隊活動方法，從滿足顧客需求、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)選擇課題，站在更高的視野下確立課題。
而且在課題選定的過程中，要由高層領導進行課題最后的拍板定案，這樣領導才會關心課題的過程進展與結果。在中國，只有領導重視了，活動才可能成功。
2、過程管理
在活動的過程中，必須有
中高層領導進行持續(xù)關注，并且要有中高層領導對活動結果負責，這樣活動才不會不了了之。
3、量化考核
由于QC小組活動主要強調持續(xù)改善以及員工的參與感，而沒有把量化的改善結果作為核心的考核指標。這就會導致基層員工壓力小，努力不足，導致活動效果不明顯甚至失敗。
因此，在QC小組選擇課題時就參考六西格瑪活動方法，要分析課題的潛在經濟性及收益性，讓大家明白課題可能產生的影響及結果。活動結束之后還要對課題的收益情況進行分析，看是否實現(xiàn)了最初的量化目標。
沒有量化，就不容易考核。在中國，不考核，成功概率就低。
總之，要將六西格瑪活動的自上而下的管理模式應用到QC小組活動中來，這樣才可能成功地開展QC小組活動。