豐田的外籍員工為何對(duì)公司很忠誠(chéng)
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為了挽回客戶，豐田汽車(chē)公司3月起在全球展開(kāi)了“歷史上力度最大的促銷(xiāo)計(jì)劃”。不過(guò)，與客戶對(duì)豐田的嚴(yán)重質(zhì)疑不同，員工仍對(duì)豐田忠心耿耿，甚至在豐田章男到美國(guó)國(guó)會(huì)道歉之時(shí)，國(guó)會(huì)外有豐田的200多名員工舉行支持豐田的游行活動(dòng)，并高聲喊出“我們是豐田家族的成員！”其后，豐田章男到美國(guó)其他地方的豐田公司視察的時(shí)候，也得到了同一種聲音的“聲援”。
一家跨國(guó)公司在異國(guó)因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題遭到窮追猛打的時(shí)候，其外籍員工卻敢于逆勢(shì)而動(dòng)，公開(kāi)地站出來(lái)支持公司，表示與公司是“一個(gè)家庭的成員”，這值得尋味。如今，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始到海外并購(gòu)、設(shè)立公司，不妨設(shè)想，如果中國(guó)的公司在海外出現(xiàn)了類(lèi)似公關(guān)危機(jī)，所在國(guó)的公司員工會(huì)不會(huì)站出來(lái)表示與公司同在？我認(rèn)為，中國(guó)準(zhǔn)備走向海外或者正在海外的公司完全可以把豐田的今天作為未來(lái)的參考。
豐田在困難的時(shí)候能夠得到美國(guó)員工的鼎力相助，首先應(yīng)該得益于豐田在當(dāng)?shù)毓土舜罅康拿绹?guó)員工，在“地域貢獻(xiàn)”方面頗有成就。目前，豐田在美國(guó)有約3萬(wàn)名員工。分布在14個(gè)工廠，其中90%為終身制雇員，其創(chuàng)造的間接就業(yè)崗位應(yīng)該更多。作為來(lái)自外國(guó)的跨國(guó)公司，由于豐田給駐在國(guó)提供如此多的就業(yè)機(jī)會(huì)，做到了國(guó)際化時(shí)代對(duì)企業(yè)“地域貢獻(xiàn)”的要求，使它在面對(duì)外部危機(jī)時(shí)減少了來(lái)自內(nèi)部的危險(xiǎn)。
其次，在以往的困難時(shí)期，豐田曾經(jīng)與美國(guó)員工“共患難”。2009年上半年之前，在金融危機(jī)形勢(shì)嚴(yán)峻，通用、福特等大汽車(chē)廠紛紛裁員的情況下，豐田在美國(guó)一直堅(jiān)持不裁員政策。現(xiàn)在，豐田“種瓜得瓜，種豆得豆”，得到了應(yīng)有的回報(bào)。
第三，豐田在
人力資源管理上下功夫，對(duì)員工進(jìn)行的教育帶來(lái)了回報(bào)。豐田始終信奉只有把員工擺在第一的位置，對(duì)自己的員工忠誠(chéng)負(fù)責(zé)，才會(huì)使員工以忠誠(chéng)和負(fù)責(zé)的態(tài)度投入工作。豐田堅(jiān)持認(rèn)為．打動(dòng)員工不是靠講空話、說(shuō)大話，只有在實(shí)際工作中，讓員工感受到企業(yè)確實(shí)在關(guān)懷著他們，企業(yè)在愛(ài)護(hù)著他們，員工才會(huì)與企業(yè)建立起共同的價(jià)值觀，才能與企業(yè)榮辱與共。“多雇用好市民，當(dāng)好企業(yè)公民。”這是豐田汽車(chē)將自己定位為美國(guó)本土企業(yè)的標(biāo)語(yǔ)。近10多年來(lái)，豐田被越來(lái)越多的美國(guó)人接受，很好地融入了美國(guó)文化。
從這些可以看出，跨國(guó)公司并不是僅僅出錢(qián)就可以成功的。它還要在“地域貢獻(xiàn)度”上得到認(rèn)可，在培育人的方面下大功夫。事實(shí)表明，這種功夫下的深淺，在日后的危機(jī)中都可以顯露出來(lái)。這是中國(guó)企業(yè)在大踏步走出去之前、在海外大量雇用外籍員工之前必須考慮的問(wèn)題。