日本離我們很近,豐田生產(chǎn)方式卻很遙遠(yuǎn)
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在歐美與日本，公司因?yàn)橘Y源價(jià)格上漲而日顯疲態(tài)的境況下，豐田公司卻因豐田生產(chǎn)方式TPS逆勢(shì)而上。中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)處于同樣嚴(yán)酷的環(huán)境，按理說(shuō)，在困境中突圍的豐田生產(chǎn)方式應(yīng)該為中國(guó)企業(yè)所效法，而且每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是迄今中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)豐田成功的案例很少。為什么？
有人說(shuō)，豐田方式是專為日本人設(shè)計(jì)的。日本這個(gè)大和民族，在骨子里就有一種很強(qiáng)的團(tuán)體觀念，即使有很優(yōu)秀的人并且作出了很優(yōu)秀的成績(jī)，他也不會(huì)獨(dú)占好處，反而會(huì)心甘情愿地與他人分享。豐田方式可以說(shuō)是日本人的人性、心智、理念的整體體現(xiàn)。豐田生產(chǎn)方式完美得讓人心動(dòng)，一旦轉(zhuǎn)換文化背景，就難免水土不服。可是，豐田中國(guó)、豐田美國(guó)、豐田巴西、豐田印度等全球豐田廠家的運(yùn)營(yíng)卻很成功。不同國(guó)家的人性與心智雖然差異很大，豐田生產(chǎn)方式卻都能暢行無(wú)阻。其實(shí)，在后面的分析中我們會(huì)看到，并不是豐田生產(chǎn)方式難學(xué)，而是豐田生產(chǎn)方式的本真，并不會(huì)使所有的人都獲益。豐田生產(chǎn)方式所侵害的正是那些企業(yè)掌權(quán)者的利益。
有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式過(guò)于微觀，中國(guó)現(xiàn)在的機(jī)會(huì)很多，許多公司處在戰(zhàn)略定勝負(fù)的階段，“
精益生產(chǎn)”還排不上隊(duì)。而豐田汽車卻因?yàn)樵谌驅(qū)嵤┴S田生產(chǎn)方式，抓住了一個(gè)又一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，在混合動(dòng)力等一系列汽車先進(jìn)技術(shù)和工藝上，持續(xù)領(lǐng)先，豐田系列產(chǎn)品更是琳瑯滿目。這種觀點(diǎn)認(rèn)為是一種在企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)沒有斷點(diǎn)的完美構(gòu)造，使得豐田公司與眾不同。
有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式只適用于品牌確立、訂單不愁、銷售渠道暢通的公司，因?yàn)樗鼈兛梢造o下心來(lái)練內(nèi)功。而中國(guó)中小企業(yè)還存在吃飯難題，不全力搞銷售怎么生存？實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的起步是“沒有錢，想制造汽車”的艱難階段，“如果公司有錢，誰(shuí)不知道引進(jìn)一流生產(chǎn)線更為有效”！真正有了錢的公司，可能不會(huì)在運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)“深耕”。產(chǎn)品戰(zhàn)略和制造、銷售、技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)沒有斷點(diǎn)的豐田生產(chǎn)方式，正是強(qiáng)化營(yíng)銷力度的工具。
有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式，對(duì)流水線作業(yè)的要求太高，一般公司達(dá)不到那樣的標(biāo)準(zhǔn)。而豐田汽車實(shí)施看板目視管理，一目了然，諾大的車間沒有一臺(tái)電腦，只要有能扳著手指頭從1數(shù)到10的人，就可以導(dǎo)入TPS。因?yàn)?a target='_blank' href='/zhuanti/kbgl.html'>看板管理讓一切都簡(jiǎn)單直接。同行的一位企業(yè)家感嘆，這些年他不會(huì)英語(yǔ)卻一個(gè)人跑遍了世界，就是因?yàn)槟恳晿?biāo)志一清二楚。
有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式對(duì)員工動(dòng)作的研究非常精細(xì)，以至于在考慮如何節(jié)省0.1秒這樣的事情上，員工緊張不得閑。而在生產(chǎn)線上，員工在一個(gè)馬蹄形的空間里，有節(jié)奏地在幾個(gè)加工動(dòng)作中串換，像是在打太極，沒有緊張這回事。相反，TPS所著意的正是員工如何可以有空閑使運(yùn)作變得更有效。現(xiàn)在的做法是最壞的，卻一直是員工不斷尋求改善的激勵(lì)器。
2000年6月，豐田和夏利折半出資成立“天津豐田”，日本豐田專家來(lái)考察后得出的結(jié)論是，豐田生產(chǎn)方式在中國(guó)的可移植性很小。因?yàn)楫?dāng)時(shí)銷售信息和生產(chǎn)信息沒有對(duì)接；與少量、高頻率進(jìn)貨正好相反，多量、低頻率進(jìn)貨和大量的中間庫(kù)存非常普遍；比較嚴(yán)重的封閉“系統(tǒng)交易”和“殺價(jià)購(gòu)買”，再加上“延期支付”橫行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津豐田和長(zhǎng)春一汽合資重組，成立“天津一汽豐田”，由豐田主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)入TPS成為可能。當(dāng)時(shí)采取的關(guān)鍵措施有兩條：一是從零開始，招聘新員工所占比例為95%，一張白紙可以畫最新最美的圖畫；二是從日本派出豪華專家團(tuán)，從初期的50名，到頂峰時(shí)的260名，一對(duì)一進(jìn)行集中灌輸。
看來(lái)，豐田生產(chǎn)方式落地的核心還是造人。習(xí)慣了“零和游戲”的中國(guó)人，沒有點(diǎn)從零開始的意志和團(tuán)隊(duì)協(xié)作新思維，怕是沒法掌握豐田生產(chǎn)方式的本真，更沒辦法使之落地。一個(gè)更大的障礙是，引入豐田生產(chǎn)方式，就是在企業(yè)中重新確立對(duì)與錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，就要賦予現(xiàn)場(chǎng)員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)利，這首先侵害的是企業(yè)當(dāng)權(quán)者的利益。或許這是豐田生產(chǎn)方式?jīng)]能在中國(guó)鋪開的說(shuō)不出的理由。