如何實施和推進TPS-從何處入手?
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一汽學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式時間已經(jīng)很長了,但學(xué)了三十年,越學(xué)越深的同時,也越發(fā)感受到了TPS的高深,中國企業(yè)現(xiàn)在學(xué)到的依然是表皮,還沒有學(xué)到真的核心.TPS并不僅僅是一套技術(shù)和工具,它是一種系統(tǒng)的思維方式,TPS與其說它是對生產(chǎn)流程等各個環(huán)節(jié)的改造,不如說是對人思想的改造.而要改變?nèi)说乃枷牒土?xí)慣,恰恰是最難的.
改善,不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)
TPS的目標(biāo),就是減少浪費、降低成本和提高效率.但如何才能做到這一點?過去,中國企業(yè)往往理解為是產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn),甚至是投入市場才開始提案改善,但很多問題在產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計階段已經(jīng)出現(xiàn)了.要知道這些初始環(huán)節(jié)的小問題,比如設(shè)計缺陷,會最終導(dǎo)致幾何倍數(shù)的大問題,導(dǎo)致巨大的浪費,甚至整個產(chǎn)品的失敗.所以改善應(yīng)該延伸到設(shè)計、研發(fā)部門、供應(yīng)部門等,再到生產(chǎn)準(zhǔn)備、銷售部門等.比如:我們自主開發(fā)的奔騰轎車就是按這種原理進行運作的,為了解決上游零部件的質(zhì)量問題,我們成立了七個小組,分別到供應(yīng)商家里去,來共同組成推動生產(chǎn)品質(zhì)當(dāng)中外件的質(zhì)量,把關(guān)生產(chǎn)準(zhǔn)備當(dāng)中存在的一些質(zhì)量問題.這樣,在試生產(chǎn)階段我們就走訪支持供應(yīng)商1626次,解決630多項質(zhì)量問題.而這些問題都是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善所沒法解決的,也是最應(yīng)該注意的.
在殘酷的競爭環(huán)境之中,僅僅產(chǎn)品好不行,還得給一個消費者能接受的價格,價格減去成本才是廠家的利潤,所以,交付時間、品質(zhì)和成本是豐田關(guān)鍵的三件事.而這三件事,都不只是制造廠生產(chǎn)車間就能完成的,必須有上下游之間通力的配合.
不必形似,只需神似
TPS是在特定的背景文化之下產(chǎn)生的,日本當(dāng)時的環(huán)境與中國現(xiàn)在的環(huán)境有著很大的不同.所以,中國企業(yè)學(xué)習(xí)TPS,要學(xué)的是它的靈魂和內(nèi)在的DNA,而不是走形式的一成不變的東西.中國大多數(shù)企業(yè)的TPS推進都是從
5S中的整理和整頓的形式開始的,現(xiàn)場好看一點就認(rèn)為可以了,但5S之中最重要的不是整理、整頓,而是素養(yǎng).
而且,豐田已有七十多年的造車歷史,我們的制造業(yè),卻只有二十年的歷史,我們現(xiàn)在的水平只相當(dāng)于日本上世紀(jì)五六十年代的水平,經(jīng)驗是要靠積累的,必須一步一個腳印,豐田也是這么多年積累而來的.
所以,學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式只能結(jié)合自己的實際,完全照搬不行,也不能只學(xué)形式和口號,必須堅持有自己特色的東西,否則肯定會失敗.在一汽,我們有自己的"紅旗模式",這是我們博采眾長,結(jié)合了豐田和奧迪生產(chǎn)模式,再結(jié)合我們的實際情況之后所產(chǎn)生的自成一家的模式.德國奧迪和大眾的模式有很多也是來源于豐田的理念,比如零部件按模塊生產(chǎn),然后再按車型集中配貨,這些思想都來源于豐田.
豐田現(xiàn)任社長渡邊捷昭訪華時,就曾告誡中國企業(yè):"學(xué)習(xí)豐田模式不在于模仿.因為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的.豐田模式在每個地方實施方法也不盡相同.所以在生產(chǎn)過程中,一定要考慮當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況,在借鑒中學(xué)習(xí)豐田模式,可能會比較理想.對于不同生產(chǎn)工廠來說,生產(chǎn)環(huán)境不同,所以計劃、執(zhí)行、檢查、改進四個環(huán)節(jié)要考慮的因素是不同的.這就是說,豐田模式需要不斷優(yōu)化,并抓住主要環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)才是可行的."
抓住主要的環(huán)節(jié),我認(rèn)為精益最重要的前提是每個人在做一件事時考慮到是否省錢,是否提高了生產(chǎn)效率和減少浪費,然后把自己的工作都變成增值的行為,而過去做了很多不增值的事,現(xiàn)在都變成增值的過程,企業(yè)成本自然下降,利潤提升.還有就是降低生產(chǎn)
質(zhì)量成本,做到零缺陷,今年5月我到豐田考察時,看到豐田公司的目視板上也寫的是"零不良".而如何做到零缺陷,各有各的打法,必須結(jié)合自己的實際,如果我們一汽集團完全按一汽豐田或一汽大眾的做法,我們自己就不會走路了.
自上而下,還是自下而上?
在豐田,改善是個自下而上的過程,但在中國,推進的難度關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)不是把計劃做完,把目標(biāo)做完就行,領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé),是把精益思想讓所有員工接受,形成共識.如何才能做到這一點?我們的經(jīng)驗是:最基層的班長是推進TPS最重要的人物,只有班長理解才能長期推進,一汽集團每天5分鐘的班前、班后會制度已經(jīng)堅持二十多年了,在會上,除了講生產(chǎn)、質(zhì)量、安全之外也把TPS融于其中,起到了非常好的成效,形成了自覺的習(xí)慣.
為了讓班長發(fā)揮作用,骨干和班長的培養(yǎng)是需要投入的.在一汽,當(dāng)班長之前要做一段預(yù)備班長,在這段時間內(nèi),預(yù)備班長要接受14門課的培訓(xùn),全方位提升他們的技能和意識,當(dāng)每個班組都運作起來時,TPS的推進就不成問題了.
第一線工作者,是最了解問題的專家.只是,傳統(tǒng)的運作,讓員工自己、管理者都忽視了釋放第一線工作者的能量."員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用他們的智慧,才是浪費."這是大野耐一的名言.意思就是鼓勵發(fā)揮基層員工的智慧,在一汽與豐田的合資企業(yè)里,員工提案率和采納率都很高,每個員工一年都有二十條左右的提案,他們鼓勵員工多提意見,但意見采納以后不是自己去實施,而是團隊實施,提案上報領(lǐng)導(dǎo)后,領(lǐng)導(dǎo)會把資金、原材料、人力資源都給解決好.工廠廠長每個月都要下現(xiàn)場檢查TPS推進工作,他們不是去布置任務(wù)和提出要求,而是為解決問題而來,這樣以來,改善就會持續(xù)下去.
持續(xù)改善的根本
學(xué)習(xí)TPS,最難做的是持續(xù),主要表現(xiàn)在理念上.很多人會認(rèn)為:我們已經(jīng)做得很好了呀,為什么還要改善?而且習(xí)慣模式的變革是最不容易的.中國人接受新東西快,推得也快,但持續(xù)堅持的能力較差.
如何解決這樣的問題?就要從小處著手,從習(xí)慣著手.在日本,人們過馬路都要止步確認(rèn),都形成習(xí)慣了,我們要做的是到了工廠有黃線的地方要止步確認(rèn),這非常簡單,但做起來卻非常困難.但我們只要從一點一點培養(yǎng),習(xí)慣就成為了自然.在這個過程中領(lǐng)導(dǎo)必須要重視,要有一個非常重要的組織機構(gòu),要先有長遠目標(biāo),如:五年目標(biāo),再分解到年、月的具體目標(biāo),每個目標(biāo)怎么做也要分解.同時我們還在做現(xiàn)場會,誰做得好就得到鼓勵,我們有一個女工自己創(chuàng)造了一種非常先進的裝備方法,一百萬次無差錯,我們就獎勵她到日本學(xué)習(xí).
為了持續(xù)改進,一汽的每個管理體系下都有更詳細的做法,比如:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),標(biāo)準(zhǔn)化是員工要做到的最重要的事.要標(biāo)準(zhǔn)化操作,我們就運用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡等等,通過錄像等手段進行對比操作,時時改進.現(xiàn)在,員工們也改變了過去設(shè)備是專門維修人員的責(zé)任的看法,進行全員效率維修.操作工在用心擦設(shè)備時,通過用心觀察,一旦有苗頭,立即通過點檢消除隱患,只有四級和五級故障才要專業(yè)維修人員.在慢慢養(yǎng)成這些好習(xí)慣的基礎(chǔ)之上,才能做到持續(xù)不斷改善.