精益供應(yīng)鏈之大型電商企業(yè)（京東商城）的盈利點在哪里？
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京東開創(chuàng)了好的商業(yè)模式，但并沒有創(chuàng)建與之匹配的盈利模式，規(guī)模效應(yīng)給了京東銷售額，卻沒有給利潤。問題在哪？筆者認為就出在供應(yīng)鏈運營模式。
最近的電商價格戰(zhàn)被受爭議，三大電商(京東、國美、蘇寧)參戰(zhàn)，被指為“對天明搶”：實質(zhì)性降價產(chǎn)品種類很少、降價幅度不高，對消費者沒有帶來多少實惠。
在質(zhì)疑聲一片中，有些人看出了一些端倪：原來是一場陰謀，是炒作，是一場聰明絕頂?shù)某醋鳌τ谶@種陰謀或陽謀的炒作，不是筆者關(guān)心的。這里我們來探究一下陰謀和陽謀背后的無奈-----即使是一場炒作，實際的、廣泛的降價不是能獲得更多的人氣和贊譽嗎！為何不這么做呢------實屬無奈。
“電商”分個人或小規(guī)模(俗稱網(wǎng)店)和大規(guī)模電商企業(yè)兩大類，兩種類型的商業(yè)模式類似，但盈利模式卻截然不同。
網(wǎng)店主要減少了實體店面的租金成本，以自主經(jīng)營為主，人工成本和管理費用很低，訂單總量不大，處理訂單的速度也快。因此網(wǎng)店能給客戶提供低價和快速交付的服務(wù)。
大規(guī)模的電商企業(yè)，發(fā)展最快、已經(jīng)最大的非京東莫屬，幾年時間發(fā)展到接近500億銷售規(guī)模，然而京東并沒有從規(guī)模效應(yīng)中分享到利潤。多年來京東沒有實現(xiàn)盈利表面上是因為其高速擴張有關(guān)，實質(zhì)上是更深層次的問題：從擴張來說，財務(wù)報表顯示的是投資，而這些投資并不會沖淡經(jīng)營收益帶來的利潤，因為投資是財務(wù)中另外的項目（不知道對不對，很久沒碰財務(wù)了）。
京東模式歸結(jié)為在大規(guī)模經(jīng)營模式下實現(xiàn)了低價格和快速交付：北、上、廣、深一天到貨，確實是突破，這為其贏得了眾多的客戶，某種程度上的信譽度也為其穩(wěn)定了部分客戶。而其自身所說的“客戶體驗”從我個人看來也只是一句空話，沒有太多實質(zhì)性內(nèi)容，或者其對“客戶體驗”的理解不深刻：從其公開的資料來看，其所說客戶體驗就是指“低價格和快速交付、質(zhì)量保證，和其它電商沒有兩樣。而真正的客戶體驗遠不只這些，應(yīng)該站在客戶的角度思考購物、逛街有些什么需求：
比如客戶能否更立體的看到商品？
更否更細節(jié)的看清商品？
衣服能否試穿？
書籍能否看到目錄等等。
如何實現(xiàn)這些才是與眾不同的客戶體驗。
因此所以從客戶角度來說，京東除了商品多一些，可信度高一點點之外，并沒有和網(wǎng)店太大的區(qū)別。而其內(nèi)部經(jīng)營模式卻截然不同：為了能有更多的利潤點，大型電商企業(yè)都考慮自建物流模式（包括倉儲、配送），而問題也恰恰出現(xiàn)在這里，京東的問題可能更大。
多少浪費存在上述流程中，專業(yè)人士顯而易見，其沒看到的最后配送環(huán)節(jié)的效率也可以想象，犧牲了效率的快帶來了什么呢？
據(jù)說京東有幾萬（具體數(shù)字不便列出）員工，如果按照每位員工年綜合成本5萬計算，其年人工成本幾十億。按目前員工數(shù)量支持其實現(xiàn)400億銷售額，其人工成本就接近十個百分點，在加上倉儲、庫存、設(shè)備等等成本，京東能拿什么來實現(xiàn)盈利呢？或者其要實現(xiàn)盈利，又如何能做到低價格的競爭力呢？
當(dāng)然，京東也有絕對優(yōu)勢的內(nèi)容，一就是其龐大的IT團隊及已經(jīng)完成的快速處理訂單的流程和能力；二是其
庫存控制能力，大約15天左右的庫存遠低于競爭對手的一個月或者兩個月。但這并不足于支撐其盈利，而且為了實現(xiàn)這些可能投入更大：比如采購團隊有多大？訂單處理的團隊有多大？
大型電商企業(yè)的最重要核心競爭力之一來自于物流，盈利的關(guān)鍵也在于物流。在國內(nèi)，大型快遞型物流企業(yè)的運作流程就不夠完善，運營水平也不高，京東也不會比這些企業(yè)好，而且更難，難在其提出更快的交付，因此目前只能犧牲效率來實現(xiàn)（結(jié)果就是江湖話說的花錢賺吆喝）。
從網(wǎng)上隨機的幾張現(xiàn)場圖片看，京東為了實現(xiàn)快速的交付可能實施單個訂單或非常少量的訂單的分揀、配送等流程，導(dǎo)致物流效率低下。如果將效率提高30%-50%，按目前規(guī)模計算，京東每年可節(jié)約10多億成本，或許這就是它的利潤點所在吧。
而這并不是不可實現(xiàn),解決方案包括以下方面：
1.穩(wěn)固其現(xiàn)有IT團隊和系統(tǒng)，打造快速訂單處理核心競爭力，進一步開發(fā)未來在精益供應(yīng)鏈模式下的IT支持系統(tǒng)。
2.充分理解客戶需求，給“快”下一個更準確的定義，在此定義下完全可實現(xiàn)物流整合模式，可大大提高物流環(huán)節(jié)效率。
3.大膽創(chuàng)新
倉儲管理模式,將倉儲超市化，而且不是傳統(tǒng)超市，而是超市運用到工業(yè)、工廠中的超市。從包裝方式到儲存方式、分揀方式的全面革新。
4.優(yōu)化采購環(huán)節(jié)和采購模式，借助IT系統(tǒng)優(yōu)勢，將物流中心庫存信息與供應(yīng)商聯(lián)動，實現(xiàn)拉動模式下的自動補貨。減少
采購人員，并轉(zhuǎn)變采購職能，從采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成市場分析和庫存分析、控制職能。
5.開拓采購環(huán)節(jié)物流業(yè)務(wù)：借助更成熟的物流模式，整合從供應(yīng)商到物流中心的運輸環(huán)節(jié)，降低采購物流成本。
6.開拓客戶體驗：更深刻的、更有前瞻性的理解客戶體驗，開發(fā)客戶體驗，提高增值活動環(huán)節(jié)，增加低價格之外的影響因素。
以上觀點只是一些粗略的感想和感受，但內(nèi)心有一種沖動的抒發(fā)力量，對于電商或物流企業(yè)來說，或許是一種思路和啟發(fā),當(dāng)然，也許只是片面之解。