感觸李爾－美國版的精益生產(chǎn)模式
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很高興有機會接觸和了解李爾內(nèi)飾件公司，就把它稱之為“感觸”吧，或許李爾公司的精益模式是一種比較典型的美國版精益生產(chǎn)。
李爾內(nèi)飾件很早之前就開展了精益模式，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一套自己的系統(tǒng)－－精益推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、定期的評估體系、績效考核系統(tǒng)等。總體上來說，
現(xiàn)場管理還是相當(dāng)不錯的，
5S、庫存管理、質(zhì)量控制等都模塊都相當(dāng)不錯，現(xiàn)場料架基本上都是靈活的，基本上不用機械工具。從收貨到發(fā)貨都在一個不大的空間里，流程簡單清晰。當(dāng)然，同時也還有很多需要的地方，從布局上看，物料暫存區(qū)就優(yōu)點亂，物料架的高度也不是很合理，廠內(nèi)物料配送方式效率不高。
印象比較深刻的是關(guān)于其目標(biāo)管理部分，包括營業(yè)收入、庫存、質(zhì)量、改進(jìn)收益等都列入工廠總經(jīng)理的年度目標(biāo)。這一點是推動精益生產(chǎn)的強勁動力，很多企業(yè)都認(rèn)同精益項目是一把手工程、是從上往下的變革過程，但如何把一把手工程落到實處，變成名符其實的卻不多。
把精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)和指標(biāo)落實到一把手職責(zé)中，是部分美國企業(yè)的很好的做法，也是典型的美國目標(biāo)管理法。這種目標(biāo)管理法在很大程度上促成了目標(biāo)實現(xiàn)，但在某種程度上卻忽略了系統(tǒng)性的過程控制，有時也會只為實現(xiàn)目標(biāo)而采取了不恰當(dāng)?shù)拇胧?/div>
從庫存的角度來說，李爾座椅的績效相當(dāng)不錯，不管是成本和原材料庫存都相當(dāng)少，在制品幾乎可以認(rèn)為是沒有。據(jù)其經(jīng)理介紹，其實那家工廠并沒有系統(tǒng)性開展精益，很多管理人員對精益生產(chǎn)并不是很了解。在其精益生產(chǎn)評估系統(tǒng)中也看到“
價值流分析”還沒有開展。
美國版精益生產(chǎn)模式的普遍問題就是強調(diào)目標(biāo)而有時采取了不當(dāng)措施，在李爾公司我們看到，從材料超市搬運物料至生產(chǎn)線的是供應(yīng)商的現(xiàn)場服務(wù)人員。“低效率”馬上就浮現(xiàn)在腦海中，每家供應(yīng)商都派現(xiàn)場服務(wù)人員，其工作量肯定不飽和。果然不錯，供應(yīng)商現(xiàn)場服務(wù)人員把零件一個一個從超市貨架上搬到線邊貨架上。
據(jù)說，李爾為通用的服務(wù)模式也類似，這也正是延續(xù)了通用公司的做法。表面上來說，公司的成本是降低了，實際上是完全轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而轉(zhuǎn)嫁后的低效率模式反而增加了供應(yīng)鏈的成本。
或許這正是通用汽車精益生產(chǎn)“形似而神不似”的某種佐證吧，看起來，JIT實施得非常不錯，其實是付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r，這些代價最終也是通用自己來承擔(dān)。