供應(yīng)商系統(tǒng)化、流程化管理
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
采購(gòu)的戰(zhàn)略地位提升也是供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化過(guò)程。“小采購(gòu)”模式下，采購(gòu)圍著訂單轉(zhuǎn)，采購(gòu)權(quán)分散，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估、選擇、管理流程和體系，結(jié)果是隨意采購(gòu)嚴(yán)重，供應(yīng)商管理無(wú)章可從，供應(yīng)商數(shù)量失控，規(guī)模優(yōu)勢(shì)得不到體現(xiàn)。例如同一產(chǎn)品，不同分部甚至同一分部的不同生產(chǎn)設(shè)施都可能在用不同供應(yīng)商；同一供應(yīng)商，同一產(chǎn)品，給采購(gòu)方不同分部、設(shè)施的價(jià)格也可能不同。“小采購(gòu)”下的供應(yīng)商管理是典型的粗放經(jīng)營(yíng)。
究其根本原因，分散經(jīng)營(yíng)是其一。例如通用電氣傳統(tǒng)上采用分散經(jīng)營(yíng)方式，子公司擁有很大的采購(gòu)自主權(quán)，而子公司間相互之間協(xié)調(diào)有限。供應(yīng)商選擇權(quán)過(guò)度下放是其二。例如在有些公司，一個(gè)工程師就可以決定選擇哪個(gè)供應(yīng)商，一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理就能代表公司與供應(yīng)商簽約。不必要的設(shè)計(jì)多元化是其三。例如摩托羅拉一度有60多種手機(jī)，用100多種電池，后面有多少電池供應(yīng)商就可想而知。
供應(yīng)商選擇的靈活性在公司發(fā)展階段有利，利于縮短
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、增加對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。但是，一旦行業(yè)進(jìn)入成熟階段，其弊端就越來(lái)越明顯：這種隨意性帶來(lái)采購(gòu)額分散、庫(kù)存單元多、供應(yīng)商多頭管理等諸多問(wèn)題，都成了采購(gòu)和公司的頭痛病。再加上伴隨行業(yè)成熟而來(lái)的公司合并，供應(yīng)商動(dòng)輒成倍增加，更是雪上加霜。這在客觀上要求系統(tǒng)化、流程化供應(yīng)商管理，這樣就有章可循，減小人為因素影響，避免人員變動(dòng)帶來(lái)的一朝天子一朝臣的現(xiàn)象。
縱觀《采購(gòu)》雜志二十多年來(lái)的采購(gòu)金牌獲得者，供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化是這些公司成為佼佼者的關(guān)鍵因素。這一流程從供應(yīng)商分類開(kāi)始。根據(jù)采購(gòu)金額的大小和更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)高低，供應(yīng)商可分為戰(zhàn)略供應(yīng)商（高采購(gòu)額、高風(fēng)險(xiǎn)）、優(yōu)選供應(yīng)商（采購(gòu)額可觀、風(fēng)險(xiǎn)可觀，供應(yīng)商績(jī)效好，有替代供應(yīng)商）、資格未定供應(yīng)商（例如新技術(shù)、新供應(yīng)商）和淘汰供應(yīng)商（采購(gòu)額小，風(fēng)險(xiǎn)小，可替代多）等，然后根據(jù)不同的類別制定供應(yīng)商管理策略。“小采購(gòu)”下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以很好解決很多供應(yīng)商問(wèn)題，但很難擺平戰(zhàn)略供應(yīng)商。為什么？這些供應(yīng)商要么擁有關(guān)鍵技術(shù)，要么擁有戰(zhàn)略資源，要么規(guī)模很大，具備壟斷優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有限，得通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來(lái)管理。這看上去很簡(jiǎn)單的道理，也經(jīng)過(guò)多年才被真正認(rèn)識(shí)并接受。很多“小采購(gòu)”的公司至今要么聽(tīng)之任之，要么苦苦掙扎，沒(méi)法系統(tǒng)地區(qū)別對(duì)待、管理這些戰(zhàn)略供應(yīng)商。而“大采購(gòu)”之所以能把采購(gòu)提高到戰(zhàn)略層面，就是因?yàn)樗芡ㄟ^(guò)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系理順公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系，從而為公司的發(fā)展增值。
流程化的第二步是整合供應(yīng)商，淘汰低效者。供應(yīng)商分類的往往發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商太多，導(dǎo)致采購(gòu)額分散，管理難度大。采購(gòu)優(yōu)秀的公司無(wú)不經(jīng)歷了大幅度的供應(yīng)商整合。例如美洲航空公司從1995年前后的17000多供應(yīng)商減少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托從1990年到2000年，供應(yīng)商數(shù)量減半，其中MRO供應(yīng)商從3000左右降到百分之80到90的采購(gòu)額來(lái)自三個(gè)供應(yīng)商。
【案例】淘汰了5年的供應(yīng)商
五年前，某公司決定淘汰一個(gè)供應(yīng)商，原因是該供應(yīng)商偷工減料，以次充好，屢教不改。例如這周退還的次品，過(guò)幾個(gè)星期就又會(huì)送來(lái)，以期蒙混過(guò)關(guān)；雙方協(xié)定的工序，有些被有意漏掉，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量不合格，多次影響到該公司的最終客戶。
決策下了，而且是正確的決策。但為什么五年后該供應(yīng)商還沒(méi)被淘汰掉呢？原來(lái)這個(gè)行業(yè)近幾年一直火爆，供應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)能有限，很難找到有足夠產(chǎn)能的替代供應(yīng)商。等終于找到了替代供應(yīng)商，新的供應(yīng)商則要通過(guò)“學(xué)習(xí)曲線”，不時(shí)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，數(shù)度召回產(chǎn)品，多災(zāi)多難。客戶方是另一個(gè)原因。該行業(yè)的規(guī)矩，對(duì)此類關(guān)鍵產(chǎn)品更換供應(yīng)商要征得客戶同意。要擺平大大小小幾十個(gè)客戶，著實(shí)花了些時(shí)間。
期間采購(gòu)經(jīng)理?yè)Q了四任，采購(gòu)總監(jiān)換了兩次。產(chǎn)品部、設(shè)計(jì)部的人員變動(dòng)更是不計(jì)其數(shù)。由于供應(yīng)商淘汰流程不健全，整個(gè)淘汰過(guò)程一直是在磕磕絆絆，摸著石頭過(guò)河。每有新人，就得從頭學(xué)起，有些決策被推倒重來(lái)，公司內(nèi)部、客戶及供應(yīng)商的協(xié)調(diào)也是無(wú)章可循。這故事還沒(méi)完。這不，老的供應(yīng)商被淘汰了，新的供應(yīng)商卻不到位，斷料風(fēng)險(xiǎn)時(shí)時(shí)存在，客戶的抱怨，內(nèi)部人員的不滿，成了采購(gòu)經(jīng)理的噩夢(mèng)。
整合后就是與戰(zhàn)略和優(yōu)選供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。美國(guó)傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系為短期關(guān)系，例如合同期限為一年左右，每年競(jìng)標(biāo)，重新發(fā)標(biāo)。這在市場(chǎng)充分透明的情況下可以，但對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品復(fù)雜、技術(shù)含量高、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)的情況則不適應(yīng)。例如飛機(jī)引擎，動(dòng)輒需要幾年甚至成十年來(lái)開(kāi)發(fā)、投產(chǎn)到、量產(chǎn)。再如半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，供應(yīng)商從投資科研到樣產(chǎn)到量產(chǎn)，周期短的都在3到5年。如果不以長(zhǎng)期關(guān)系為基礎(chǔ)，雙方缺乏信任，在短期關(guān)系主導(dǎo)下，如果是買方市場(chǎng)，采購(gòu)方就拼命壓價(jià)；等轉(zhuǎn)到賣方市場(chǎng)，供應(yīng)商就連本帶利扳回來(lái)，就這樣形成怪圈，更難互增信任，相互協(xié)作。在長(zhǎng)期關(guān)系下，例如雙方簽訂3到5年的合同，約定一次性降價(jià)和以后年復(fù)一年的降價(jià)指標(biāo)，約定績(jī)、標(biāo)準(zhǔn)和管理流程，然后就進(jìn)入履約階段，不用時(shí)時(shí)進(jìn)入談判。這種合同自上世紀(jì)90年代后期以來(lái)在飛機(jī)制造行業(yè)頗為風(fēng)行，在2000年后傳入半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)的一些公司。
建立合作伙伴關(guān)系也是采購(gòu)方規(guī)范
合同管理的過(guò)程。短期關(guān)系并不意味著合同少、簡(jiǎn)單。相反，正因?yàn)楹贤侵饕年P(guān)系基礎(chǔ)，合同文本反倒很長(zhǎng)，合同種類反倒很多。例如一個(gè)公司的供應(yīng)商主合同曾經(jīng)是140多頁(yè)，還有大大小小有成十種別的合同，而且每個(gè)條款都可以談判。結(jié)果不同供應(yīng)商簽的合同往往不同，給合同執(zhí)行帶來(lái)諸多不便。規(guī)范合同后，公司推行統(tǒng)一合同基本條款，從140頁(yè)減少到24頁(yè)，簡(jiǎn)化、規(guī)范了公司的合同管理。合同的簽字權(quán)也從供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理提升到首席采購(gòu)官，客觀上控制了供應(yīng)商準(zhǔn)入和確保采用統(tǒng)一的條款、流程。
圖：供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化 （如欲看全圖，請(qǐng)點(diǎn)擊上面圖片）
圖片來(lái)源：Ron Nussle, Jr., Sr. Director, Strategic Sourcing, Cessna
流程化的第三步是供應(yīng)商管理
績(jī)效管理，即從成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、流程等各方面管理供應(yīng)商的績(jī)效。“小采購(gòu)”下的管理焦點(diǎn)是成本、質(zhì)量和交期，采購(gòu)沒(méi)能力或精力來(lái)管理更高層次的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)商的流程建設(shè)。質(zhì)量、成本、交期是標(biāo)，技術(shù)、資產(chǎn)和流程是本。“大采購(gòu)”把后者納入指標(biāo)體系，通過(guò)治本來(lái)治標(biāo)。另外，管理不只是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，也是幫助供應(yīng)商提高（供應(yīng)商開(kāi)發(fā)）。與以前的放任自流、優(yōu)勝劣汰不同，現(xiàn)在越來(lái)越多的大公司認(rèn)識(shí)到幫助供應(yīng)商提高的重要性。例如汽車、飛機(jī)制造等行業(yè)系統(tǒng)地幫助供應(yīng)商實(shí)施
精益生產(chǎn)、流程控制等，這是因?yàn)榇蠊疽话阌懈嗟馁Y源、能力，也是向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)是長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系的一個(gè)重要組成部分，經(jīng)濟(jì)回報(bào)可觀：供應(yīng)商降低浪費(fèi)、成本，提高生產(chǎn)效率，采購(gòu)方也能最終受益。
流程化的最后一步是供應(yīng)商與公司的集成。近年來(lái)，外包戰(zhàn)略的盛行，很多公司越來(lái)越依賴供應(yīng)商生產(chǎn)、組裝、銷售產(chǎn)品，并提供售后服務(wù)，客觀上需要更好地把供應(yīng)商集成到從采購(gòu)到付款的整個(gè)過(guò)程。電子商務(wù)扮演了重要角色。集成也意味著把供應(yīng)商早期納入設(shè)計(jì)階段。如果說(shuō)供應(yīng)商分類、整合、開(kāi)發(fā)、管理都是在處理既有問(wèn)題的話，供應(yīng)商的早期介入則是確保從開(kāi)始就選擇最合適的合作伙伴，從而減少以后的問(wèn)題。“小采購(gòu)”與“大采購(gòu)”的區(qū)別也在這里。“小采購(gòu)”下
采購(gòu)人員整天事務(wù)纏身，往往是當(dāng)初選擇了錯(cuò)誤的供應(yīng)商、供應(yīng)商的好點(diǎn)子沒(méi)能納入設(shè)計(jì)，從而要么是供應(yīng)商日常績(jī)效不達(dá)標(biāo)（次品率高，交期成問(wèn)題），采購(gòu)疲于奔命；要么是產(chǎn)品價(jià)格不達(dá)標(biāo)，采購(gòu)強(qiáng)行壓價(jià)，把問(wèn)題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。忙今日的問(wèn)題還是明日的問(wèn)題區(qū)別很大。《采購(gòu)》金牌獲得公司能夠脫穎而出，其關(guān)鍵是能夠比別的公司更有效地處理明日的問(wèn)題。
供應(yīng)商流程化管理的效益明顯。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，光供應(yīng)商整合可一次性降價(jià)6%到12%，加上2%到4%的年復(fù)一年降價(jià)。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，整合帶來(lái)更多生意和長(zhǎng)期合作關(guān)系，采購(gòu)方的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)也可幫助供應(yīng)商增效節(jié)支，從而提高利潤(rùn)率。而且整個(gè)流程化過(guò)程從解決問(wèn)題出發(fā)，要么增加采購(gòu)額，要么幫助供應(yīng)商系統(tǒng)提高，而不是“小采購(gòu)”下的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移（“降價(jià)5%，怎么降是你的事”）。這些都對(duì)建立長(zhǎng)期互信關(guān)系有幫助。當(dāng)然，生意不景氣、成本壓力很大時(shí)，買賣雙方也經(jīng)常返回到“小采購(gòu)”下的對(duì)立情況，時(shí)時(shí)挑戰(zhàn)雙方關(guān)系。所以也很難說(shuō)某個(gè)行業(yè)的供求關(guān)系究竟好了多少。即使是近十年獲取5年《采購(gòu)》金牌的航空業(yè)，供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系還是很緊張，關(guān)鍵是行業(yè)多年低迷，成本壓力太大。幾年前，航空業(yè)的累積虧損已經(jīng)超過(guò)懷特兄弟發(fā)明飛機(jī)以來(lái)的所有利潤(rùn)。再如福特、克萊斯勒、摩托羅拉、惠普等，盡管都是《采購(gòu)》金牌得主，有一流的采購(gòu)與供應(yīng)管理機(jī)制，也不能擺脫現(xiàn)在苦苦掙扎的境地。當(dāng)然，如果他們沒(méi)有有效的供應(yīng)商管理體系，或許會(huì)更慘。