從采購(gòu)到供應(yīng)管理
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在美國(guó)，采購(gòu)在傳統(tǒng)上扮演支持部門的角色，即確定需求、談定價(jià)格、下單、跟單、催單、收貨、付款，支持產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)部門。從時(shí)間跨度上講，采購(gòu)較少涉入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)階段，而產(chǎn)品的成本的80%以上是由設(shè)計(jì)階段決定，如果產(chǎn)品未能達(dá)到目標(biāo)成本的話，采購(gòu)的介入往往是事后的，跟供應(yīng)商的談判往往是利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。從職能上講，采購(gòu)集中在“買”和“價(jià)”，較少涉及供應(yīng)商的全面表現(xiàn)，例如質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、流程、人員管理等。這是典型的“小采購(gòu)”。
“小采購(gòu)”與歷來已久的豎向集成有關(guān)。例如上世紀(jì)初的福特汽車的有些車型，從礦山到煉鐵到加工零件到組裝整車，都在福特旗下，外來供應(yīng)商所占比例有限（當(dāng)然福特從來沒有實(shí)現(xiàn)過真正意義上的自給自足）。豎向集成下，內(nèi)部協(xié)調(diào)重于外部協(xié)調(diào)，內(nèi)部依賴大于外部依賴，采購(gòu)的重要性得不到體現(xiàn)。此外，美國(guó)的傳統(tǒng)觀念是市場(chǎng)是只無形的手，競(jìng)爭(zhēng)可以解決一切問題。只要供應(yīng)市場(chǎng)存在適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，公開競(jìng)標(biāo)，低價(jià)中標(biāo)，簽訂合同就行了。如果不放心，定期（例如每年）競(jìng)標(biāo)、發(fā)標(biāo)得了，采購(gòu)方用不著深度介入供應(yīng)商的業(yè)務(wù)，就如市場(chǎng)不需要政府介入一樣。所以，買賣關(guān)系以短期關(guān)系為主，雙方保持嚴(yán)格的距離，即arm’s length relationship（一胳膊長(zhǎng)的關(guān)系，美國(guó)以一胳膊距離為安全距離，一胳膊以內(nèi)被視為私人距離）。結(jié)果是買賣雙方?jīng)芪挤置鳎瑓f(xié)作少，溝通少，共同解決問題少，共同預(yù)防問題就更少。
但是，過去幾十年里，豎向集成在逐漸減弱，外包戰(zhàn)略盛行。在注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的宗旨下，公司對(duì)供應(yīng)商的依賴越來越高。例如汽車行業(yè)，生產(chǎn)成本的百分之七八十來自供應(yīng)商。公司的興衰越來越依賴于供應(yīng)商，內(nèi)在依賴向外在依賴過渡，采購(gòu)作為公司與外來合作伙伴的窗口，重要性自然提高。再就是人們認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)機(jī)制的不完美。是的，市場(chǎng)這只手總會(huì)讓供需平衡，買賣雙方各得其所，但它是通過血淋淋的方式來實(shí)現(xiàn)，往往成本很高。就如《
物流管理》2007年第6期的《日美汽車的供應(yīng)鏈賽局》所說，完全依賴市場(chǎng)是“獵人”方式，注重短期效應(yīng)，體現(xiàn)在短期合同，頻繁競(jìng)標(biāo)，沒有長(zhǎng)期保障，雙方缺乏互信，供應(yīng)商不愿做長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，影響到采購(gòu)方的長(zhǎng)期發(fā)展。相反，日本式的“牧人”管理注重長(zhǎng)期關(guān)系，買賣雙方關(guān)系穩(wěn)定，雙方都愿意做長(zhǎng)期投資，利于長(zhǎng)期技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量穩(wěn)定、共同發(fā)展。盡管“牧人”模式也是缺陷種種，但它有很多地方值得“獵人”模式借鑒，至少讓“獵人”模式認(rèn)識(shí)到買賣關(guān)系不單單是價(jià)格，不是一紙合同就能解決所有問題，而是有更實(shí)質(zhì)、更系統(tǒng)化的合作與管理，這就是
供應(yīng)商管理。采購(gòu)于是成了供應(yīng)管理，其重點(diǎn)也就轉(zhuǎn)移到選擇供應(yīng)商、開發(fā)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績(jī)效，成了“大采購(gòu)”。從“小采購(gòu)”的日常操作到“大采購(gòu)”的供應(yīng)商資源管理，采購(gòu)與供應(yīng)管理被提高到了戰(zhàn)略地位。
圖：從小采購(gòu)到戰(zhàn)略采購(gòu)
為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，2002年初，美國(guó)
采購(gòu)管理協(xié)會(huì)（NAPM）更名為供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）。作為擁有4萬會(huì)員的美國(guó)最大、最有影響的采購(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)，ISM的這一轉(zhuǎn)變也標(biāo)志著采購(gòu)管理向物流、生產(chǎn)管理延伸，在管理供應(yīng)鏈的實(shí)物流、資金流和信息流管理上發(fā)揮更大作用。相應(yīng)地，采購(gòu)管理的對(duì)象也從產(chǎn)品上升到供應(yīng)商這一實(shí)體，它的任務(wù)也從價(jià)格談判、簽訂合同延伸到供應(yīng)商評(píng)估、選擇、管理和把供應(yīng)商早期納入設(shè)計(jì)階段、降低產(chǎn)品的全成本。在職業(yè)認(rèn)證上，ISM也從“注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理”（C.P.M.）向“注冊(cè)供應(yīng)管理專業(yè)人士”（CPSM）過渡，對(duì)認(rèn)證對(duì)象的學(xué)歷也從沒有要求到必須是大學(xué)畢業(yè)，這也是為適應(yīng)供應(yīng)管理在公司的戰(zhàn)略地位的提升。正如一位首席采購(gòu)官所說，供應(yīng)管理的決策動(dòng)輒是千百萬美元，你不能就交給剛出校門的高中生來做。
在公司組織結(jié)構(gòu)上，這一轉(zhuǎn)變的標(biāo)志是首席采購(gòu)官（CPO）進(jìn)入C級(jí)別，即與首席執(zhí)行官（CEO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO）、首席運(yùn)營(yíng)官（COO）等相提并論。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心在1999、2001年兩度調(diào)查美國(guó)大公司（主要是財(cái)富500強(qiáng)）的首席采購(gòu)官的薪酬與職責(zé)，調(diào)查結(jié)果表明采購(gòu)的核心職責(zé)從單純的成本節(jié)支向提高公司的總體財(cái)務(wù)狀況過渡，例如業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)、現(xiàn)金流等。這也是采購(gòu)從部門目標(biāo)向公司目標(biāo)過渡，從部門效率向公司效益轉(zhuǎn)換。想想也是，在產(chǎn)品成本動(dòng)輒就有過半來自供應(yīng)商的情況下，采購(gòu)和供應(yīng)管理的影響的確是舉足輕重；外包戰(zhàn)略盛行，增加了對(duì)外來合作伙伴的依賴，公司的運(yùn)營(yíng)中心從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，原本很多首席運(yùn)營(yíng)官的職責(zé)轉(zhuǎn)移到首席采購(gòu)官，也是首席采購(gòu)官地位提升的更本原因。