VMI - 供應(yīng)商管理庫存
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有讀者問VMI究竟與CPFR有什么區(qū)別。其實這兩個概念有聯(lián)系，都是基于信息共享，但并不是同一個概念。
VMI是Vendor Managed Inventory的縮寫，直譯就是“
供應(yīng)商管理庫存”，意譯可為“寄售”。簡單地說，就是供應(yīng)商把產(chǎn)品放在客戶的倉庫，客戶消費一件，付費一件。消費之前，庫存算供應(yīng)商的。對客戶來說，VMI降低了庫存成本（這也是為什么有些公司列有專門的年度指標，把多少產(chǎn)品放入VMI）；對供應(yīng)商來說，VMI有利有弊。
VMI在操作中設(shè)定庫存上、下限，比如平均四周的消費量為上限，平均兩周為下限（這只是簡單化了的例子）。供應(yīng)商要維持庫存水位介于上下限之間。當消費量高、穩(wěn)定時，VMI不失為一種好模式，因為它簡化了圍繞訂單的一系列操作流程（例如買賣雙方不需頻繁下單、跟單、催單、收貨、付費），供應(yīng)商的庫存周轉(zhuǎn)率也不錯；但當需求變動大，或需求量較低時，要么庫存水平頻頻低于下限甚至為零而影響客戶，要么庫存積壓，影響供應(yīng)商的庫存周轉(zhuǎn)率。在周期性強的行業(yè)，采購方是否要求將某項產(chǎn)品納入VMI需要謹慎考慮，尤其是生產(chǎn)周期短的產(chǎn)品。拿半導(dǎo)體設(shè)備生產(chǎn)行業(yè)而言，周期性特強，2000年后的經(jīng)濟低迷給主要設(shè)備生產(chǎn)商帶來的剩余庫存動輒千萬甚至上億美金，其中一部分就是供應(yīng)商給他們的VMI庫存。筆者自己在2005年前后就處理了80多萬美金的機箱類滯留庫存，這還是在2002、2003年已經(jīng)處理過相當一部分的情況下。而機箱類采購總額當時也不過在幾百萬美金。
為什么會出現(xiàn)上述情況呢？因為VMI程式下，客戶一般有一定的責(zé)任，例如要保證消費最高水位下的庫存，并對供應(yīng)商的一部分過程產(chǎn)品庫存負責(zé)（因為為維持正常庫存水平，供應(yīng)商得在生產(chǎn)流程的不同階段維持一定的半成品）。當然，客戶越是強勢，其責(zé)任就越小。對供應(yīng)商而言，VMI的庫存屬客戶專用，沒法用來支持別的客戶，降低了庫存資產(chǎn)利用率。例如筆者所在的半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，當設(shè)備裝機投產(chǎn)后，
大客戶往往要求在現(xiàn)場設(shè)立備件庫存，動輒就幾十萬、上百萬美金，這些備件就是VMI庫存，放在臺積電的就不能用來支持聯(lián)電。
對供應(yīng)商來說，采用VMI可較好掌握客戶的消費量，有利于保持市場份額。因為VMI程式下的產(chǎn)品一般消費量穩(wěn)定，如果客戶向別的公司采購，供應(yīng)商從消費量變化上就很容易看出。有些供應(yīng)商設(shè)定VMI的前提之一就是客戶不得向別的公司采購?fù)划a(chǎn)品。此外，VMI也可降低大訂單帶來的波動。例如筆者的客戶中，有些客戶的采購、物料管理不夠成熟，動輒就下很大的訂單，例如半年的消費量，然后就幾個月不訂貨。很短時間里滿足這么大的訂單，對整條供應(yīng)鏈的產(chǎn)能影響很大。但進入VMI后，每周補貨多次，每次補貨量就小得多，管理起來就方便得多。
在操作中，強勢公司很容易把VMI變成壓榨供應(yīng)商的又一種方式，例如設(shè)定過高庫存上限、下限，迫使供應(yīng)商承擔(dān)更多的風(fēng)險等，所以，也用不著為之唱高調(diào)。平等互利下，VMI能降低供應(yīng)鏈的總體庫存，從而降低總體成本，所以，也用不著一概唱反調(diào)。
另外，VMI也不是有些人說的那么前沿，面包房可能已經(jīng)用了幾百年了：早晨給零售店送面包，晚上來結(jié)帳，賣掉多少收多少錢，要說簡單，就這么簡單。但是，經(jīng)歷過的朋友大都會知道，這里面有很多復(fù)雜的細節(jié)，例如光對賬和補貨一項中的時間差，就足夠讓人頭痛：客戶實際提貨與其庫存水位并不一定同時，供應(yīng)商自己系統(tǒng)的VMI庫存水位與實際庫存水位就更不同時。有時候明明帳面上水位還是滿的，實際上桶已經(jīng)空了。對付的方法？提高庫存水位唄，但那是錢啊。還有，VMI下的產(chǎn)品一般需求穩(wěn)定，但有些客戶卻是月初領(lǐng)料，然后大半個月沒需求。那好辦，咱月初就給送料，別的時候維持較低水位。那不行，你得一直維持在月初水位。這樣，說得是維持兩周的庫存，實際卻是四周。筆者的一些庫存規(guī)劃員就為這個頭痛，因為這影響動輒以百萬美金計。