從正三角到倒三角：如何提高采購和供應鏈管理的效果
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采購和供應鏈管理其實是個系統(tǒng)工程。很多人的潛意識里認為采購就是詢價，下訂單。也許幾十年前的確如此，但隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，采購和供應鏈管理已經(jīng)變得十分復雜，一個采購或者供應鏈的工作人員，要考慮的問題也就越來越多，涵蓋了企業(yè)的運營的方方面面。
訂單其實是供應鏈管理的一個基本的分子（另一個是供應商），雖說看上去低級，其實不然。采購和供應鏈的問題，大多是來自對這兩個分子的處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉，但知道問問題；業(yè)界人士每天都在做，但"只緣身在此山中"，整天忙著砍價、追料，真正能做好、能解決這兩個層面問題的寥寥無幾。
我們先從兩個三角形談起。
左邊的三角形是很多公司的現(xiàn)狀：采購的大多精力花在訂單層面，例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)，按下葫蘆起了瓢，結果是擠占了
供應商管理層面的時間，導致供應商方面重要但不緊急的事沒法及時完成，或者根本就沒時間去做。這些重要但不緊急的事，例如供應商選擇與
績效管理，如果處理不當，日后到了訂單層面，就成了一件件重要而且緊急的事，進一步蠶食供應商管理層面的時間，形成惡性循環(huán)，結果是整個采購組織深陷日常運作的泥淖。有個公司，年營收都超過100億人民幣了，但上至首席采購官，下至采購員，一半的時間在路上，在供應商現(xiàn)場蹲點，為短缺和質量問題忙得焦頭爛額，就是例子。而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開始。供應商層面的事情，例如供應商評估、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層的麻煩就少很多，這樣就有更多的時間和精力來處理供應商層面的事，公司的
采購管理就走上良性循環(huán)的道路。
從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走：要么借助信息技術，自動化訂單操作的很多任務，把資源解放出來，用于供應商管理；要么把采購與物流、倉儲分離，把供應商管理與訂單操作分離，劃定專門的資源從事供應商管理；要么簽訂長期、框架性協(xié)議，避免"一單一議、一單一操作"的低水平重復勞動。這三種方式相輔相成，并不排斥，其實很多公司都是從信息化、組織結構和框架協(xié)議"三管齊下"的。
先說信息技術。訂單操作的很多任務，例如請購、下單、核算、付款，都可以自動化，讓信息系統(tǒng)來做。記得幾年前在供應管理協(xié)會（ISM）的年會上，微軟的一位總監(jiān)在做報告，他展示出一封Email，是比爾·蓋茨發(fā)給全體員工的，大意是說作為微軟這樣先進的信息技術公司，他就不相信請購單不能用電子方式在線填寫。請購單電子化，
采購人員接到請購要求后，就不需要手工輸入，省時省力，而且大大降低了出錯概率。請購單外，訂單生成、傳送、確認等也完全可以自動化。不少公司有電子商務平臺，采購訂單上平臺是一項主要任務。供應商交貨后，交貨單、質檢報告也可輸入電子商務系統(tǒng)。這樣，請購單、訂單、交貨單都在同一系統(tǒng)，三單合一，供應商付款就可自動化。從需求請購到供應商付款都自動化了，采購的資源就可用來做更高價值的事，比如供應商層面的戰(zhàn)略和績效管理。這些看上去簡單，但觸及根深蒂固的工作方式，在那么年輕、信息化的微軟都要CEO來支持，一般公司就更離不開高層的推動。（至于利用信息系統(tǒng)的好處和效果，我會有另外的闡述）
再說兩層分離。兩層分離先是把采購與物流、倉儲分離，然后是把供應商管理與訂單處理分開，即設立兩種不同的職位：在管理層面設立供應商經(jīng)理、商品經(jīng)理、供應商工程師等職位，負責供應商戰(zhàn)略和總體績效；在操作層設立采購員、質檢員、催貨員等職位，專門從事訂單層面的日程工作。這種分離在資源上確保有專門力量來管理供應商，受到很多北美公司的青睞，可以說是北美采購管理的一種主要方式。但是，這種方式的缺點是供應商管理層面遠離日常操作，在行動上往往滯后；或者在單一指標的驅動下，供應商經(jīng)理、商品經(jīng)理低價至上，選擇的供應商能夠滿足價格要求，卻為日后訂單操作層的種種問題埋下伏筆。前一點可以通過信息系統(tǒng)來彌補，即提供及時的供應商績效信息，以便供應商經(jīng)理和工程師監(jiān)控供應商的表現(xiàn)，及時采取系統(tǒng)的糾偏措施；后者可以通過調整指標考核體系來糾正，例如由供應商經(jīng)理負責供應商的總體績效，從質量到成本到交貨到服務，這樣可避免單一目標驅動下的次優(yōu)決策。
最后說框架協(xié)議。國家有招投標法，要求國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。"一單一議，一單一操作"，機械重復的工作量很大。而且?guī)啄旰蠡仡^一看，盡管招投標時每一單都最優(yōu)化了，供應商層面的問題卻來了：采購開支非常分散，本來某個采購項有3個供應商就足夠的，結果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采購額太分散，公司對哪個供應商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個供應商也不把你當回事。年度降本很難談：你就采購那么一點，還要我年復一年地降價？質量問題也是，引不起供應商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應商后續(xù)管理的災難，成了公司資源消耗的無底洞。這問題不光是國企有，頻繁招標、價格壓倒一切的公司都在犯這個錯誤，不管是本土企業(yè)，還是全球企業(yè)。通過與優(yōu)選供應商簽訂框架協(xié)議，確定價格或定價機制，以及未來一段時間的年度降價，可以較好解決這個問題。
此外，這兩個三角形放在采購的技術力量變化上也合適。左邊的正三角是典型的"小采購"，采購在供應商管理層面上既沒有足夠的精力，也沒有足夠的技術能力。既然沒精力也沒能力，剩下的就只有苦苦掙扎。右邊的倒三角反映了采購技術力量的增強，管理班子不僅有"文科"性質的供應商經(jīng)理和采購員，而且有工程背景的供應商工程師。這樣"文理結合"，對供應商的管控力度大增，邁上"大采購"之路。工程師力量的增強對于技術性、小批量行業(yè)尤其重要。可以說，北美最近二三十年里，這是小批量行業(yè)的一個發(fā)展趨勢，也成功地把很多公司從"小采購"轉型到"大采購"。這點從美國《采購》雜志評選的"采購金牌"可見一斑：在上世紀90年代中期以前，沒有一個小批量行業(yè)的公司獲得"采購金牌"，而以后的10余年，這個榜單幾乎一半都是來自小批量行業(yè)。這些都跟從左邊的正三角轉變到右邊的倒三角密不可分。
對于職業(yè)經(jīng)理人來說，要有足夠的職業(yè)敏銳度，判斷問題是訂單層面的，還是供應商層面的，力求從供應商層面解決系統(tǒng)的質量、交貨和成本問題。借助合適的組織結構、技術力量和信息系統(tǒng)，采購管理才會逐步上臺階，由救火為特征的訂單管理，上升到前瞻性的供應商的評估、選擇和績效管理上來。
不管是新企業(yè)還是老企業(yè)，一個采購或者供應鏈管理者的首要具備的能力是全局眼光和預防為主的觀念。只有首先具備這兩點，才能有效地開展工作，避免被細節(jié)的事情所糾纏而耗費大量的時間和精力，雖然“細節(jié)決定成敗”乃是一個放之四海而皆準的真理。