供應(yīng)管理（Supply Management）
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在供應(yīng)鏈管理的三大構(gòu)成中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只是一字之差，是供應(yīng)鏈管理的“近親”。但是，供應(yīng)管理的重點是管理供應(yīng)商這一外在資源，與運營管理側(cè)重于公司內(nèi)部生產(chǎn)運營、物流管理側(cè)重于物資/信息的流動形成對比。
供應(yīng)管理起源于
采購管理。在美國，傳統(tǒng)上采購的地位不是很高，因為它是圍繞訂單處理的日常交易。簡單地說，內(nèi)部客戶（例如工程師）說，我要買這個，采購的任務(wù)就是下個訂單，把貨按時拿到。采購部門也是人最不愿意去的地方，往往是那些百無一用的人的最后落腳點（下一步就是解雇了）。但是，隨著公司逐漸遠(yuǎn)離豎向集成戰(zhàn)略，對外采購額逐漸增長，成為公司所有開支中的最大一部分，采購也必須由日常訂單處理向供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)化，這就是供應(yīng)管理。上世紀(jì)六十年代，《哈佛商學(xué)評論》上發(fā)表了一篇文章：《采購必須成為供應(yīng)管理》(Puchasing Must Become Supply Management），吹響了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號角。但是，整個過程花了二三十年。2001年美國采購經(jīng)理人聯(lián)合會（NAPM）更名為“供應(yīng)管理協(xié)會”（ISM），是這一過程的里程碑事件，標(biāo)志著供應(yīng)管理正式成為主流。有趣的是，在轉(zhuǎn)變過程中，很大阻力竟然是來自行業(yè)內(nèi)部。直到現(xiàn)在，相當(dāng)一部分NAPM的地方分會仍然維持NAPM的稱號。因為從法律角度上講，地方分會與協(xié)會總部各屬獨立的法律實體，總部并不能強(qiáng)迫分會采用某個稱號。
與采購管理的圍繞訂單處理相對應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重于開支和供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過分析開支、確認(rèn)需求、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議等來確保按時、保質(zhì)、保量地獲取資源。從時間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸到新產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束（End of Life）；從公司階層上講，供應(yīng)管理延伸到公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等管理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開始統(tǒng)計供應(yīng)管理的貢獻(xiàn)，例如總的利潤率是10%，其中1.5%是供應(yīng)管理通過降低
采購成本等來實現(xiàn)的。首席采購官(Chief Purchasing Officer，CPO）這一頭銜能夠與CFO（首席財務(wù)官）、COO（首席運營官）等相提并論，也標(biāo)志著采購與供應(yīng)管理的戰(zhàn)略地位的提高。
當(dāng)然，在一部分公司、行業(yè)里，采購與供應(yīng)管理的地位還不盡人意。這其實與這一部門的貢獻(xiàn)有關(guān)。與其怨天尤人，不如認(rèn)真做事。從長遠(yuǎn)角度講，市場總會承認(rèn)價值，不管是個人還是部門。只有通過給公司多增加價值并提高部門的總體素質(zhì)，采購與供應(yīng)管理才能獲得更高的認(rèn)可。