AT&T的供應(yīng)管理指標(biāo)體系
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AT&T（美國(guó)電信電報(bào)公司）是美國(guó)主要的寬帶、長(zhǎng)途、短途電話服務(wù)商，2006年?duì)I業(yè)額超過(guò)1100億美元，其采購(gòu)規(guī)模過(guò)百億美金。它是如何統(tǒng)計(jì)供應(yīng)管理的績(jī)效的呢？主要指標(biāo)如下：內(nèi)部客戶滿意度、成本節(jié)省、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、社會(huì)責(zé)任。
供應(yīng)管理是個(gè)服務(wù)部門，它的第一要?jiǎng)?wù)是內(nèi)部客戶滿意度。AT&T的供應(yīng)管理部門每完成一個(gè)項(xiàng)目，就通過(guò)網(wǎng)站調(diào)查內(nèi)部客戶的滿意程度。滿意度分五級(jí)：優(yōu)良、好、中等、差、很差。目標(biāo)是90%以上的結(jié)果是優(yōu)良或好。【筆者按：供應(yīng)管理部門很容易與其它部門對(duì)立，因?yàn)橛行├娌煌＝Y(jié)果是，大家互相攻擊，精力花在不應(yīng)該化的地方。有些人對(duì)客戶滿意度有異議，認(rèn)為這可能遷就內(nèi)部客戶做的傻事。其實(shí)，在一個(gè)成熟的公司，部門之間還是要有最基本的互信，相信大家都會(huì)按理性出牌。這種互信要互相培養(yǎng)，要在互相尊重的基礎(chǔ)上。如果你潛意識(shí)里認(rèn)為內(nèi)部客戶愚蠢，盡做傻事，那你已經(jīng)破壞了互信基礎(chǔ)，長(zhǎng)期下來(lái)，客戶滿意度不會(huì)高。沒(méi)法讓客戶滿意的內(nèi)部支持部門也不會(huì)得到別的部門的認(rèn)可和尊重】。
供應(yīng)管理部門的第二要?jiǎng)?wù)是成本節(jié)省。兩個(gè)指標(biāo)：硬節(jié)省/軟節(jié)省和預(yù)算控制。硬節(jié)省指絕對(duì)降價(jià)值，例如原來(lái)價(jià)格是100元，現(xiàn)在95元，降價(jià)5%。硬節(jié)省一定要財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部客戶認(rèn)可。軟節(jié)省指相對(duì)降價(jià)，例如市場(chǎng)價(jià)上升10%，AT&T的采購(gòu)價(jià)只上升5%，那軟節(jié)省就是5%。預(yù)算控制是確保采購(gòu)本身的開(kāi)支不超過(guò)預(yù)算（因?yàn)檫@錢也得來(lái)自內(nèi)部客戶）：供應(yīng)管理部門要像管理自己的錢一樣控制這項(xiàng)開(kāi)支。
第三要?jiǎng)?wù)是運(yùn)營(yíng)質(zhì)量（Operational
Excellence)，包括五個(gè)指標(biāo)：（1）合同文檔質(zhì)量。合同文本一旦完成，就交給公司總部的質(zhì)量檢核員，以確認(rèn)合同符合采購(gòu)部門制定的程序、政策、格式，然后打分【筆者按：對(duì)一個(gè)這樣大的公司，確保各項(xiàng)目、分部使用統(tǒng)一的合同文本本身就是件非常困難的事。不要輕視標(biāo)準(zhǔn)合同文本，因?yàn)樗嵌嗄杲?jīng)驗(yàn)的積累，是過(guò)去吃的苦頭的積累】。（2）合同過(guò)期管理。過(guò)期合同可能給公司帶來(lái)不應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)，一定要控制【筆者按：這聽(tīng)上去象童話：一個(gè)公司不知道自己的合同過(guò)期？但現(xiàn)實(shí)是，很多公司確實(shí)如此，尤其是當(dāng)簽訂合同不是執(zhí)行合同的人。一切運(yùn)營(yíng)正常則罷，一旦發(fā)生問(wèn)題，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有合同保證自己的權(quán)利】。（3）在談合同按時(shí)完成。一旦合同談判超過(guò)預(yù)訂期限3個(gè)月，管理層就要介入，確保合同談判人員得到足夠的支持【筆者按：合同談判很容易延期，尤其是雙方勢(shì)均力敵的情況下。這就得高層介入】。（4）合同交付檢核，以確保完成的合同文本及時(shí)得到公司總部的質(zhì)量檢核員的檢核。（5）供應(yīng)商質(zhì)量。AT&T有一個(gè)程序來(lái)評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量，例如技術(shù)創(chuàng)新、
客戶服務(wù)、
成本管理、團(tuán)隊(duì)精神、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等。這些都通過(guò)網(wǎng)上系統(tǒng)來(lái)檢測(cè)。目標(biāo)是供應(yīng)商達(dá)到90%或以上。對(duì)于優(yōu)秀供應(yīng)商，AT&T通過(guò)象《華爾街日?qǐng)?bào)》這樣的媒體來(lái)表彰，例如2006年就表彰了49個(gè)供應(yīng)商，占總共5000左右供應(yīng)商的1%。
第四要?jiǎng)?wù)是社會(huì)責(zé)任，即供應(yīng)商多樣化【筆者注：AT&T的客戶群非常多樣化，供應(yīng)商多樣化也是為樹(shù)立公眾形象】。在過(guò)去10年里，它的17%的采購(gòu)額分配給小供應(yīng)商、少數(shù)族裔供應(yīng)商、婦女所有的供應(yīng)商、退役軍人所有的供應(yīng)商等，總額為245億美金。它的目標(biāo)是21.5%的開(kāi)支給此類供應(yīng)商。
上述指標(biāo)按季度審閱。值得注意的是，內(nèi)部客戶滿意度是供應(yīng)管理部門的動(dòng)力。而滿意的關(guān)鍵在于供應(yīng)管理是否能增加價(jià)值，否則內(nèi)部客戶不會(huì)讓供應(yīng)管理介入。曾經(jīng)一度，客戶滿意度在百分之八十幾徘徊。經(jīng)過(guò)近幾年的努力，該指標(biāo)已穩(wěn)步提升到94%。