【案例】外包供應(yīng)商及下級供應(yīng)商管理
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這是一位讀者的問題，很有普遍意義，可以說是每個做外包的公司都會遇到。作為一個案例，請大家發(fā)表意見。
A公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)，采購和加工則委托外包商完成，然后A公司從外包商處采購成品。但由于外包商負(fù)責(zé)下級供應(yīng)商，會出現(xiàn)很多問題：
1. 量產(chǎn)階段，外包商會使用自己的供應(yīng)商資源，導(dǎo)致A公司的供應(yīng)商前期做了配合支持，最終卻拿不到訂單，影響到與A公司的關(guān)系；
2. 外包商更換物料/供應(yīng)商的要求，需要A公司投入人力物力去驗證；
3. 由于不參與實際物料采購，A公司無法得到物料的真正價格信息，難以控制BOM成本。
作為A公司，該如何控制物料成本和進行下級
供應(yīng)商管理呢？ 外包商和A公司的權(quán)責(zé)該如何分配呢? 產(chǎn)品的研發(fā)階段，需要對產(chǎn)品物料成本進行預(yù)估；研發(fā)期間也需要物料供應(yīng)商提供技術(shù)/樣品等支持。在這種外包采購的合作方式下，哪些情況應(yīng)由A公司主導(dǎo)，哪些由外包商主導(dǎo)？
看了好幾個朋友的發(fā)言，觀點都挺好。謝謝。建議讀者自己看這些留言，我不再重復(fù)。
這案例其實是對供應(yīng)鏈的控制問題，跟《哈佛商業(yè)評論》2011年12月的一篇文章異曲同工。這篇文章由Thomas Choi和Tom Linton合寫，題目為Don't let your supply chain control your business（不要讓你的供應(yīng)鏈控制你）。Choi是亞利桑那州立大學(xué)的教授，對汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈很有研究，例如他曾系統(tǒng)研究日本和美國汽車巨頭的供應(yīng)鏈，可能是因為他在密西根大學(xué)獲得博士學(xué)位，而密西根是美國汽車三巨頭的大本營。Choi是學(xué)術(shù)界不多的能深入淺出、理論結(jié)合實際的人。Linton是LG的前首席采購官，現(xiàn)在是偉創(chuàng)力的首席采購官，并在Freescale、IBM等就職多年，是職業(yè)經(jīng)理人中少有的有一套的人。或許這跟他在IBM的經(jīng)歷不無關(guān)系：他在IBM前后二十年，正好經(jīng)歷了IBM的整個轉(zhuǎn)型過程，即從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向服務(wù)，公司也從豎向集成模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈，采購和供應(yīng)鏈管理在這一轉(zhuǎn)型過程中功不可沒，而當(dāng)時IBM的首席采購官里希特（Gene Richter）是這一領(lǐng)域的教父級人物，培養(yǎng)了大量優(yōu)秀的專家，想必Linton是其一。
這篇文章談到如果給一級供應(yīng)商太多的責(zé)任，公司會面臨諸多風(fēng)險。
其一，公司對成本控制能力下降。很多公司外包整個子系統(tǒng)的設(shè)計和生產(chǎn)，認(rèn)為這樣會降低成本。但結(jié)果是公司不再控制這些系統(tǒng)的BOM，BOM的成本就成了黑匣子。生意好，大家都有賺的時候沒問題；經(jīng)濟不景氣，客戶屢屢壓價但一級供應(yīng)商不愿分擔(dān)的時候就是問題，尤其是培植第二個供應(yīng)商需要一定時間的話。一些大公司，例如HP，通過直接控制零配件的供應(yīng)來控制一級供應(yīng)商，這樣一級供應(yīng)商就更像來料加工。當(dāng)然原因之一也是因為HP相信自己的議價能力大過一級供應(yīng)商，能得到更好的價格。
其二，公司對技術(shù)發(fā)展了解欠佳。例如在大眾電子消費品行業(yè)，芯片設(shè)計至關(guān)重要，但芯片設(shè)計大多為二級或三級供應(yīng)商。如果單純依賴一級供應(yīng)商，公司就與芯片設(shè)計院隔離，對芯片技術(shù)的最新發(fā)展失去了掌控。這在技術(shù)行業(yè)非常普遍：關(guān)鍵技術(shù)往往在一些中小公司手里，一方面因為獨特技術(shù)的應(yīng)用面太窄，公司本身就做不大；另一方面因為大公司的創(chuàng)新能力差，更多的時候是以系統(tǒng)集成者的身份出現(xiàn)，而不是技術(shù)提供者。遠離技術(shù)公司，容易使公司失去對新技術(shù)的敏感度，從而落后競爭對手。針對這點，很多技術(shù)公司，尤其是多種少量行業(yè)，例如飛機制造、設(shè)備行業(yè)，OEM們經(jīng)常直接控制關(guān)鍵的二級、三級供應(yīng)商。在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，這基本上就是行業(yè)慣例。例如我在硅谷的第一份工作就是管理這樣的供應(yīng)商。
其三，把下級供應(yīng)商委托給一級供應(yīng)商全權(quán)管理，會使公司降低對市場變化的靈敏度。這點可以從牛鞭效應(yīng)來解釋：這些小供應(yīng)商處于供應(yīng)鏈的末端，市場的風(fēng)吹草動，一級級傳到他們，就會被逐級放大，所以他們往往能更快地了解到市場、經(jīng)濟的變化。拿飛機制造行業(yè)來說，波音、空客的訂單都排了幾年，今年做的是幾年前敲定的生意，自然對經(jīng)濟的變化反應(yīng)不快。而它們的小供應(yīng)商往往服務(wù)多個行業(yè)、市場，對市場波動會更敏感。這就如曾經(jīng)讀過一篇文章，說犀牛依賴它們身上的小鳥的反應(yīng)來探測周圍的危險，大公司也是。這層聯(lián)系，如果完全由一級供應(yīng)商隔斷，可能使公司對市場變化的敏感度大受影響。
其實在供應(yīng)鏈里，規(guī)模的大小往往并不代表重要性的高低。很多合同制造商，盡管規(guī)模大，是一級供應(yīng)商，其實可替代性很高，在供應(yīng)鏈的地位并沒多重要。相反，一些二級、三級甚至四級供應(yīng)商，規(guī)模相對很小，像我管理過的一些，就那么幾十號人的公司，但因為擁有關(guān)鍵技術(shù)，反倒更重要。一級供應(yīng)商走馬燈似地?fù)Q，但不管哪個都得用這些技術(shù)供應(yīng)商。所以，公司要控制跟這些供應(yīng)商的關(guān)系。例如我當(dāng)年跟這些供應(yīng)商直接簽訂協(xié)議，產(chǎn)品也是由我方直接資格化，然后交由一級供應(yīng)商代管。當(dāng)然，這樣做的問題是這些技術(shù)供應(yīng)商不一定是一級供應(yīng)商的嫡系，也不一定能給一級供應(yīng)商提供一流的價格、交期和服務(wù)。一級供應(yīng)商也動輒拿這個做說事。這時采購方只得介入。但是，如果期望建立合理，例如一級供應(yīng)商理解他們一定得管理這些技術(shù)供應(yīng)商，技術(shù)供應(yīng)商也明白他們得給一級供應(yīng)商提供最好的支持，這種關(guān)系還是能夠維持。很多時候，問題是供應(yīng)商之間不溝通，主要依賴采購方協(xié)調(diào)，那往往表明一級供應(yīng)商的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力有提高的余地（當(dāng)然不能排除技術(shù)供應(yīng)商的問題）。
Choi和Linton在他們的文章中提到一個案例，說一個公司完全委托一級供應(yīng)商選擇、資格化以關(guān)鍵的原材料供應(yīng)商，而沒有與該關(guān)鍵原材料供應(yīng)商建立關(guān)系。后來該公司想更換一級供應(yīng)商，替代供應(yīng)商到這關(guān)鍵供應(yīng)商處詢價，結(jié)果這關(guān)鍵供應(yīng)商就把這信息透露給一級供應(yīng)商。于是這一級供應(yīng)商就限量供應(yīng)，不給該公司足夠的庫存，限制該公司轉(zhuǎn)廠，制造了很多麻煩。其實這也是很常識的東西，但在外包風(fēng)行的情況下，有些公司輕重不分地一股腦兒全外包給一級供應(yīng)商，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己成了一級供應(yīng)商的
經(jīng)銷商。當(dāng)然作為一級供應(yīng)商，既然你要我做這么多的事，承擔(dān)這么多的風(fēng)險，那我也應(yīng)該得到更多的回報，無可厚非。