協(xié)同供應鏈管理
前言：
市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)。真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。
QCD（更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的交期）是制造業(yè)追求的目標和贏得競爭優(yōu)勢的利劍。這一目標的達成，是供應鏈條上各個環(huán)節(jié)協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。
本培訓，由具有世界500強企業(yè)和中國百強企業(yè)10余年供應鏈管理經(jīng)驗的實戰(zhàn)供應鏈專家，全景展現(xiàn)高效供應鏈管理解決方案。
C1計劃和預測—成本萬惡之根源
采購流程優(yōu)化與
采購成本降低—成本控制的源頭
供應商管理與
采購談判
庫存控制—利潤的殺手
運輸—成本風險的完全外包(“一腳踢”的本質(zhì))
倉庫—靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈
生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃—緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析
供應鏈管理下的績效考核
培訓內(nèi)容：
一、供應鏈管理的在企業(yè)運營中的核心表現(xiàn)
核心—降低成本，成本包含哪些
真正的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在什么地方—考核功能和計劃功能
參考世界500強公司的架構(gòu)—全方位解析
案例：美國霍尼韋爾的供應鏈管理架構(gòu)
二、供應鏈解決方案：計劃和預測—成本萬惡之根源
如何緩釋銷售部門強勢的作風
我們的部門功能設(shè)置的方向是什么，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，計劃應該獨立
流程該怎么補充，不是簡單的合并，官僚作風嚴重
預測如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱?，這個過程是萬惡之根源
計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預測漏斗吧
三、供應鏈解決方案：采購流程優(yōu)化與采購成本降低—成本控制的源頭
優(yōu)化采購流程，提高采購效率
采購價格的組成：固定成本和變動成本
對報價進行專業(yè)的滲透性分析
采購價值分析，供應商提供產(chǎn)品的附加值分析
比質(zhì)比價體系—綜合成本分析QCDSO
案例：陶氏化學(DOW)的采購價格和價值的傳遞
案例：日本高田（KATAKA）的精細分析
案例：上海電氣西門子汽輪機的采購價格分析
案例：西安ABB對供應商的附加值要求分析
案例：施奈德的比質(zhì)比價的體系分析
四、供應鏈解決方案：供應商管理與采購談判
供應商管理，引入供應商管理檔案
供應商交期管理
供應商質(zhì)量管理
供應商績效評估的指標—學會用數(shù)字說話
供應商績效評估的后續(xù)行動—供應商的去與留
如何應對壟斷或單一供應商
如何摸清供應商底價
如何與強勢供應商砍價
如何沖破供應商形成價格聯(lián)盟
如何選擇性價比最優(yōu)的供應商
如何與強勢供應商或客戶指定供應商進行談判
五、鏈條上解決方案:庫存控制—利潤的殺手
庫存控制第一關(guān)鍵點—銷售預測
庫存控制第二關(guān)鍵點—
生產(chǎn)計劃
庫存控制第三關(guān)鍵點—質(zhì)量
庫存控制第四關(guān)鍵點—采購方式
信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用
六、供應鏈條解決方案:運輸—成本風險的完全外包
外包將是我們的方向，越是危機，越是要清醒
運輸?shù)娘L險
外包物流應急方案的建立和應注意的事項
如何設(shè)定對運輸商的指標考核
責任，簽字的核心意義是什么—從丸西集團的運輸開始談起
運輸及時、準點率在如何得到控制，管理的切入點在哪里
七、供應鏈解決方案:倉庫—靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈
倉庫應該從功能入手，我們應該打造一個什么樣的倉庫
倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍
倉庫控制，堅持可視化原則，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動態(tài)的
倉庫管理的3要素
如何使倉庫物料運行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID（無線射頻掃描）談起
案例：倉庫功能學習，借鑒別的公司—菲林格爾是怎么玩得
八、供應鏈解決方案：生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃—緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析
生產(chǎn)計劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里
如何提高排產(chǎn)的柔性
“零庫存”未必適合我們
設(shè)備及備品備件的管理
現(xiàn)場看板的實戰(zhàn)操作，讓計劃在生產(chǎn)線上可視
緊急插單怎么辦，做好緊急備案，防患于未然
九、供應鏈解決方案：供應鏈管理下的績效考核
要意識，不要制度，要自覺，不要強制
要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具
要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做
案例：考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么